En una de las plantas de un fabricante de automóviles habían decidido crear unas células productivas en las que se integraban las funciones de producción, logística y mantenimiento. Al frente de cada una de las células, de unos 100 trabajadores, estaba el que anteriormente era un supervisor de fabricación. Al cabo de un año no se estaban consiguiendo los resultados esperados y se contrató a Improva un análisis de la situación.
En el análisis el director de Improva se dio cuenta, entre otras cosas, de que los supervisores de fabricación no estaban acostumbrados a gestionar al personal de mantenimiento. Los procesos de mantenimiento se caracterizan, a diferencia de los procesos productivos, por un bajo nivel de estandarización. Los supervisores sabían perfectamente cuantas unidades era capaz de producir su célula en un turno, pero en realidad no tenían referencias claras sobre lo que podían exigir a sus equipos de mantenimiento ni sobré cómo actuar para sacar el máximo provecho de ellos para mejorar el funcionamiento de las instalaciones.
El resultado era un alto nivel de desmotivación de los equipos de mantenimiento integrados en las células con un impacto negativo en el rendimiento de las instalaciones. La formación y desarrollo de nuevos hábitos de gestión en relación a los equipos de mantenimiento se convirtió en una línea clave de trabajo posterior.