Francisco de Pablo se ha desarrollado profesionalmente en Seat y culminó su carrera con 9 años como Director de la Fábrica de Martorell, gestionando un equipo de más de 9.000 personas y fabricando hasta 2.300 uds/día. De su dilatada vida profesional destacaría el haber participado en:
El diseño, construcción y puesta en marcha del Taller de Pinturas de la Nueva Fábrica con Nuevo Personal y sistema organizativo y con Nuevo Producto.
Implementar en Fábrica Martorell el Trabajo en Equipo y el Sistema de Producción de Seat (SPS).
Lanzar al mercado 12 nuevos modelos.
Todo ello llegando a convertir la fábrica en un referente en el grupo VW.
¿Qué estructura de mandos intermedios llegaste a tener para ser capaz de movilizar una planta en la que trabajaban más de 9.000 personas?
Las áreas directas estaban divididas por Tecnologías/Talleres y las indirectas abarcaban a los Mandos y Soportes Técnicos de Talleres, Mantenimiento Central y de Planta, Laboratorio Pintura y los Procesos Serie de cada Tecnología. En total, aprox. 900 indirectos y 8.000 directos, en 3 turnos.
Estructura organizativa con 4 niveles jerárquicos entre operario de línea y Director de Fábrica, a saber: Supervisor, Gestor de Tramo, Responsable Taller y Gerente de Área Tecnológica. Cada SPV gestionaba aproximadamente 40 operarios (variable s/Talleres), con entre 3 y 6 Equipos de Trabajo.
¿Qué características profesionales crees que son los que más cuesta desarrollar en estos mandos?
Los SPV de Seat gestionan equipos humanos mayores que los que gestiona un Director de más del 97% de las 4.000.000 de empresas existentes en España. La inversión en la selección y desarrollo del talento de unos y otros no son comparables, con clara desventaja hacia los Mandos de Taller. Errores en las políticas de desarrollo, gestión del talento y formación de estos colectivos se “sufren” durante mucho tiempo en Producción.
Generalmente, los MI son excelentes profesionales de su tecnología. Por ello la gestión del cambio operativo-gestional, cultural, tecnológico y organizativo producido en los últimos años fue el tema al que le dedicamos más tiempo y recursos. Con la perspectiva de hoy y viendo los logros conseguidos, podemos asegurar que mereció la pena el esfuerzo realizado por todos. Queda aún una tarea nada despreciable, sobre todo para la Dirección, de lograr la excelencia en la gestión diaria en todos los niveles de responsabilidad y seguir acompañando a los equipos en su desarrollo personal y profesional.
Con una estructura de estas dimensiones es difícil estar seguro de si las cosas se desarrollan como a la dirección le gustaría. ¿Cómo podía saber si los mandos realmente estaban funcionando como se esperaba de ellos?
Lógicamente disponíamos de un Cuadro de Mando Integral de Fábrica, con unos indicadores bien definidos para cada nivel de responsabilidad, que se revisaban con frecuencias variables por nivel y que se extendían desde el Comité Ejecutivo hasta los Equipos de Trabajo de línea.
Un sistema de fijación de objetivos coherente y plausible le daba cohesión a todo el sistema.
Adicionalmente, revisaba una vez por semana la ejecución de una HOE en cualquier zona de cualquier taller y la pizarra con los indicadores del Equipo; esto me permitía tener una información directa del estado de la calidad, los costes, las eficiencias o la ergonomía de las líneas y valorar la eficacia de la comunicación y escalado de problemas. Lo completábamos con un análisis metro a metro de cada línea de cada taller, para detectar problemas, valorar su gestión y apoyar en su rápida solución.
Las grandes estructuras tienden a ser lentas en la toma de decisiones. ¿Cómo se puede conseguir ser ágil en la toma de decisiones y qué papel tiene el MI en ello?
Primariamente, facilitando la comunicación horizontal del MI en su área y Taller, con otras áreas o Talleres y practicando el IR A VER para que entienda bien el problema y pueda apoyar en el análisis de la causa raíz y promover soluciones por el propio Equipo. Si el problema persiste, escalándolo a los Foros, Reuniones o Workshop de análisis y solución de problemas, con participación de Equipos Multidisciplinares expertos y Áreas de soporte, que faciliten la toma correcta de decisiones.
Esta sistemática debe funcionar, deseablemente, desde la Presidencia hasta los Equipos de línea.
El mando intermedio es el que escala el problema a su Jefatura o al Equipo Experto, siendo el portavoz cualificado en la exposición del mismo, de las actividades realizadas con su equipo y de la repercusión que tiene el problema en su gestión. Debe exigir, a las Jefaturas de Área o Gremios definidos, la solución en la forma y plazo conveniente a los intereses que representa.
Los plazos medios de solución de los problemas, es un buen indicador de la eficacia global.
¿Cómo se puede lograr que los primeros niveles de mando tengan mayor peso en la toma de decisiones? ¿Cómo se les puede motivar?
Siendo consecuentes desde la Alta Dirección y apoyando el uso de las palancas y procedimientos que componen el Sistema de Producción. Para ello hay que dar la máxima relevancia y apoyo a estos Mandos (o Directores en más del 97 % de las empresas españolas), para con ello lograr que ejerzan como reconocidos líderes de sus equipos y eficaces gestores en el uso de los recursos encomendados.
Una buena y bien aplicada DPO, entrevistas de valoración y feedback personal, reconocimiento del logro, apoyo en el desarrollo de competencias y programas de formación específicos suelen ser factores de motivación más importantes y duraderos que los meramente económicos.