Holacracy, mucho más que una organización horizontal.
Hace poco publicaba Expansión el artículo titulado “Sin jefes todo podría ser mejor” que hablaba sobre holacracy y me ha entrado el pánico. No por el hecho de que sea un jefe y alguien pueda estar pensando en prescindir de mí, sino porque sobre el tema van a empezar a correr ríos de tinta hasta cargarse lo que es conceptualmente maravilloso, como acostumbra a pasar con casi todo lo que se pone de moda en el mundo del management.
¿Qué es lo que no me ha gustado?
Para empezar, el título. Holacracy no quiere decir que no tenga que haber jefes, lo que si es cierto es que las organizaciones que adoptan estos modelo precisan de muchos menos. Tiene que seguir habiendo alguien que defina la estrategia de la compañía y los equipos, por autónomos que sean, deben de rendir cuentas a alguien sobre los resultados obtenidos.
No me gusta que se ponga demasiado énfasis en el concepto de “organizaciones horizontales”. Cuando empecé a trabajar en proyectos de implantación de las ideas que hay alrededor de la “holacracy” utilizaba profusamente este término y me di cuenta de que los directivos tendían, con alarmante facilidad, a pensar que lo que había que hacer era simplemente eliminar estructura. Incluso algunos pensaban que ya habían desarrollado la “holacracy” porque durante la crisis habían eliminado muchos mandos. Es cierto que en el proceso de transformación es posible reducir la estructura, pero en realidad lo que estás haciendo es buscar modelos organizativos en los que no necesariamente se canalice el apoyo a los trabajadores por la vía jerárquica. Puede que tus mandos desarrollen actividades duplicadas o de nulo valor añadido, pero de lo que realmente se trata es de que la diversidad de tareas que desarrolla un mando para aportar valor a sus equipos sean desarrolladas por áreas de soporte especializadas.
Sólo ponen ejemplos de empresas internacionales, como si estas ideas estuviesen muy alejadas de la realidad española. Hay diversos casos de empresas españolas que, o bien por imposición desde sus cabeceras en el extranjero o por iniciativa propia, han adoptado estos modelos. Los que hablan de ello tienden a pensar que como el modelo es tan evolucionado solo una empresa sofisticadísima puede adoptarlo. ¡No es así!
Ponen de ejemplo una sofisticada empresa moderna de ventaon-line provocando la sensación de que eso no está pensado para empresas convencionales. La realidad es que en estos momentos estoy colaborando con diversas empresas en procesos de transformación como el propuesto en el artículo y se incluyen: fabricantes de material hospitalario, cadena de supermercados, empresas públicas, fabricantes de automóviles, etc.
Durante los últimos años, en el marco de IESE-INEO he organizado diversos workshops en los que se reflexionaba sobre el valor añadido de los mandos intermedios en las organizaciones y hacia dónde debía evolucionar el mismo. Los workshops incluían en todos los casos la presentación de una empresa española que había adoptado el modelo “Holacracia” en sus operaciones, y terminaban con una pregunta ¿Cuántos de los presentes piensa que este modelo se puede implantar en su organización? En todos los casos la respuesta era que eso no era posible en sus empresas… y es que da miedo. Pero esto es como si le preguntas a un padre si un hijo adolescente está preparado para abordar la vida. Cualquier padre dirá que no, pero como padre la vida te obliga a dar el paso. En realidad a nuestros hijos ya no los conocemos alcanzada esa edad y llevan dentro mucho más de lo que nos pensamos.
Dice el artículo que el liderazgo pierde peso en “holacracy”, puede ser, pero lo que sí está claro es que sólo un líder con coraje se atreverá a aplicar el modelo en su organización y convencer a todos de que esa es la mejor vía a emprender.