“Pensar que por ser inteligente alguien solo va a hacer cosas inteligentes y tomar decisiones inteligentes es muy estúpido”.
La frase anterior puede parecer una memez, pero os aseguro que se ajusta a la realidad y sus implicaciones están permanentemente presentes en nuestras vidas. Desde hace más de 10 años soy miembro de Mensa y durante los dos últimos años he sido miembro de su junta directiva. Esto me ha proporcionado una perspectiva excelente sobre la interacción de personas de certificada superior inteligencia. Yo mismo soy ejemplo de ello. He hecho muchas estupideces a lo largo de mi vida. El que me juzgue y pretenda considerarme el mayor gilipollas del mundo, obtendrá argumentos para ello y el que me aprecie y quiera considerarme una excelente persona, lo hará también con facilidad. Juzgar la inteligencia de los demás es arriesgado en extremo y frecuentemente esos juicios hablan mucho más de nuestro philias y phobias que de otra cosa.
A muchas personas les puede parecer pretencioso que hable de mi supuesta inteligencia. No es un aspecto al que le dé más importancia que a cualquier otro: la capacidad de relacionarse con los demás, una sensibilidad especial artística o la capacidad para ser extremadamente meticuloso, son áreas en las que no destaco en absoluto. Entre los 14 y los 18 años dediqué mucho tiempo a la magia, iba a todos lados con mi baraja y mis monedas en el bolsillo y asistía regularmente a clases con Pablo Doménech en la Sociedad Española de Ilusionismo. Cuando hacía magia mucha gente se relajaba y disfrutaba, pero muchos no podían soportar sentir que les estaba engañando, algo intolerable para su autoestima. Te miraban con suspicacia y te ponían a prueba para desenmascarar al farsante: si lograban descubrir algo sospechoso se sentían orgullosos en extremo y te lo restregaban en la cara hasta la saciedad. Con mi supuesta inteligencia he percibido reacciones muy similares: gente que me juzgaba como si tuviera que ser infalible por pertenecer a Mensa. Creo que posas cosas producen más placer a alguien en permanente lucha por alimentar su ego que ver a alguien que se supone inteligente cagándola. Pero es que cagarla, por bien dotado que esté tu cerebro, es fácil, y por ello le resto importancia a tener un elevado CI. El mundo y el entorno en el que nos movemos son excesivamente complejos y superan al más pintado.
En las empresas continuamente se están tomando decisiones incorrectas. En las organizaciones dominan las estupideces, con apariencia de verdades, defendidas con energía por personas con un exceso de confianza, sobre las propuestas inteligentes que requieren de que consumamos un exceso de energía mental para comprenderlas y un exceso de esfuerzos para presentarlas con convicción. Estas majaderías acumuladas en el tiempo son las que hacen que CUALQUIER organización sea susceptible de que un equipo de Improva entre, analice y salga con un buen puñado de acciones a implantar para mejorar.
Es importante tomar conciencia de dos hechos:
Es extremadamente fácil hacer tonterías: mucho, muchísimo, en exceso.
Cada vez hacemos más y más cosas. La presión por hacer, por ser eficiente, por mejorar la competitividad junto con la enorme cantidad de información disponible hacen que las empresas y sus directivos y mandos estén continuamente tomando decisiones, lanzando iniciativas, adoptando opiniones, etc.
La combinación de los dos puntos anteriores es un drama que hay que saber abordar si no queremos caer en las manos de Darwin, que funciona de maravilla con los dos condicionantes anteriores.
Existe un ejercicio muy simple, tan simple que resulta ridículo, que sirve para comprender de qué dos manera puede funcionar nuestra mente y lo fácil que es equivocarse:
Un bate y una pelota cuestan $1.10
El bate cuesta un dólar más que la pelota.
¿Cuánto cuesta la pelota?
La respuesta rápida e intuitiva es clara pero errónea, tan solo parar y evaluar atentamente el enunciado nos puede salvar de equivocarnos. Pensar detenidamente es agotador para nuestro cerebro, así que tendemos a quedarnos con las primeras e intuitivas impresiones, más aún si hay presión temporal. En este enlace se explica muy bien, mediante ejemplos como el anterior, el por qué de la fragilidad de nuestros razonamientos. El artículo está basado en las ideas desarrolladas por el premio Nobel Daniel Kahneman.
Hoy en día se ha acelerado al ritmo al que se toman decisiones en las organizaciones y disponemos de información para adoptar opiniones “cuñadas” para cualquier tema de actualidad. La información fluye y nos llega por todos lados. Antes solo teníamos los rumores en la máquina del café, ahora las mentiras se realimentan por whatsapp, email, sharepoint, Asana, el newsletter corporativo y mucho más si consultamos en google. Los sistemas de información corporativos también son fuente de información inagotable: ERP’s, CRM’s, WMS’s y herramientas de BI que explotan la información disponible en nuestras bases de datos. Con toda esa información acabamos adoptando una posición sobre el último rumor corporativo, sobre cómo abordar un problema organizativo o sobre qué tenemos que hacer para ser mejores. Antes podíamos equivocarnos de vez en cuando, ahora podemos estar equivocándonos continuamente.
Pero no solo nos resulta fácil interpretar deficientemente la información de la que disponemos, también tenemos tendencia natural a no darnos cuenta de cuando la información de la que disponemos presenta importantes deficiencias. Es más fácil juzgar aquello que ves que identificar aquello que falta.
Como también explica Kahneman, tendemos a dar respuestas basadas única y exclusivamente en la información que tenemos a mano, sin tener en cuenta que los datos de los que no tenemos constancia podrían modificar sustancialmente nuestro análisis. Lo que ves es todo lo que hay, o no hay más que lo que ves. EN inglés: WYSIATI (What you see si All There Is).
Lo que resumido viene a decir: conforme disponemos de más información resulta crecientemente difícil darnos cuenta de que no disponemos de información que resulta esencial para poder tener una opinión válida, a la vez que crece nuestra sensación de estar tomando la decisión adecuada.
Cuando nos hacen un test de inteligencia, toda la información necesaria para tomar una decisión (elegir una opción entre varias) la tenemos disponible, no hay más que lo que nos enseñan. Igual pasa con los casos del IESE, sabes que toda la información que se supone necesaria está en los anexos. Sin embargo, en las situaciones a las que nos enfrentamos en el día a día eso no es así. Podemos ser excelentes en la resolución de test de inteligencia y después en la realidad ser incapaces de detectar, si nuestro sistema mental dominante es el rápido (leer a Kahneman) y está poco entrenado, que estamos tomando decisiones con importantes carencias informativas. Por ello no es extraño encontrar que personas inteligentes:
Adoptan con rapidez posiciones en relación a determinados temas.
No son conscientes de las carencias informativas con las que trabajan.
Defienden su posición con vehemencia por creer que están en posesión de verdades objetivas.
Llenos de confianza pasan por encima de cualquiera que pretenda llevarles la contraria.
Su inteligencia les ayudará a ser excelentes en construir argumentaciones que apoyen su decisión/posición inicial.
Sus sesgos cognitivos les ayudarán a no afrontar las contraargumentaciones, descartándolas sistemáticamente como no relevantes.
Y de ahí a muchos de los dramas organizativos que generan conflictos en todas las empresas, hay un paso, y dos a rechazar la inteligencia como un valor importante en la organizaciones. Es que en lo que es un verdadero experto nuestro cerebro es en inventar historias que justifiquen nuestras decisiones y sus consecuencias.
La habilidad para analizar información es independiente de la habilidad de pensar con serenidad para asegurarnos de que no se nos escapan hechos relevantes que tener en cuenta en nuestros razonamientos, ni que de manera inconsciente estamos añadiendo información que distorsiona la realidad a gusto de nuestro cerebro. Lo primero es la inteligencia, lo segundo es el pensamiento crítico, racionalidad lo llama Kahneman.
Por todo lo anterior, en la sociedad de la información, en la sociedad industrial 4.0, el pensamiento crítico se destaca como una habilidad fundamental a desarrollar. Y es que la revolución 4.0 ya está aquí, la tecnología ya la tenemos, lo que falta es transformar a las personas y organizaciones para sacar el máximo provecho de estas tecnologías.
Cristina Fonseca lo explica muy bien en el World Economic Forum.