Grandes resultados en poco tiempo y resultados sostenibles en el tiempo no siempre son compatibles. El reto de un proyecto de consultoría es conseguir que los equipos de la organización se sumen al cambio, interioricen nuevos hábitos y adquieran capacidades para perseguir nuevos objetivos. Solo así podremos conseguir resultados estables a medio y largo plazo.
Uno de los mayores miedos de un cliente de consultoría es que los sistemas de gestión, los procesos y las herramientas desplegadas durante un proyecto dejen de usarse cuando el equipo de consultores se vaya de su compañía. Nosotros nos referimos a esto con el verbo “caer”. Como no queremos que las cosas se caigan cuando acabe el proyecto, la velocidad de implantación no puede ir determinada por lo rápido que nosotros podemos definir procesos y comunicarlos, sino por lo rápido que una organización compleja puede asumir a interiorizar el cambio. Y a menudo tendemos a sobrevalorar lo rápido que podemos cambiar.
¿Alguna vez habéis intentado cambiar un hábito? Hablo de algo sencillo, como ducharse por las mañanas en vez de por las noches, madrugar 30 minutos más, salir a andar 3 días a la semana o empezar a gestionar la agenda de una manera más precisa. Si lo habéis intentado, habréis notado que, cuando estás convencido del cambio y de cómo lo vas a hacer, habrás avanzado un 10% (siendo optimistas) hacia tu objetivo. Analizar y decidir qué hacer es absolutamente crucial para conseguir un cambio posterior, pero el tiempo y el esfuerzo que requiere un cambio de calado es grande. No se puede negar.
En el mundo de la consultoría esto supone una dualidad entre grandes resultados en poco tiempo y resultados sostenibles en el tiempo. Parecen dos elementos totalmente compatibles, pero no siempre lo son. En según qué puestos de gestión, es relativamente fácil sentar a alguien con una mentalidad “killer” a perseguir un objetivo concreto (previsiblemente económico) y generar grandes resultados a corto. Las consecuencias negativas de funcionar así, por suerte para este modelo de consultoría, vienen a medio y largo plazo, por supuesto.
En la otra cara de la moneda, en cambio, trabajamos con el equipo actual para construir conjuntamente un nuevo modelo y cambiar hábitos progresivamente. Es más lento, sí, pero cuando nos vamos, nos vamos y no pasa nada. Y es que, amigos, los proyectos de consultoría se deben diseñar con mentalidad de poder irnos sin que el sistema se caiga. Las consultoras somos una herramienta del cambio para las compañías, y no podemos jugar a generar absoluta dependencia o resultados temporales. Queremos poder irnos y que el cliente no quiera que nos vayamos porque quiere realizar nuevos cambios. Así de sencillo.
Para lograrlo hace falta cambiar de protagonista. El equipo de consultoría no es el protagonista del cambio, sino el acompañante, el secuaz, el mentor a lo sumo. Los verdaderos protagonistas son todos esos integrantes de la organización que deben cambiar sus funciones, sus hábitos y los procesos en los que están implicados para obtener resultados diferentes. En ellos es donde hay que poner el foco.
No hace mucho, en un proyecto de cambio especialmente complejo, un cliente decía lo siguiente sobre nosotros:
“Vuestra aportación aquí ha sido conseguir que nuestro equipo brille. No se puede pedir más”.
El foco está tan claro que para nosotros es habitual que la presentación final de los proyectos, el evento en el que ponemos sobre la mesa los logros alcanzados, sea dirigida y expuesta por los integrantes de los diferentes departamentos. Nosotros, llegados a ese punto, estamos casi de una manera testimonial, dando apoyo a todas esas personas que han crecido y recordando que todo esto ha sido gracias al trabajo y esfuerzo de todos los allí presentes. Salvado este punto, son los responsables de las áreas los que exponen los logros que sus respectivas áreas han alcanzado. Logros que antes eran impensables, a veces no por su dificultad, sino porque no se estaban persiguiendo o, más habitualmente, porque no se estaba dotando de las herramientas necesarias a las personas que tenían que alcanzarlo.
Y a veces se oye en consultoría alguna queja sobre “si no ponemos nosotros en valor nuestro trabajo, no lo pondrá nadie”. Puf. Bueno… A mí me gusta responder que muy pocos directores generales, gerentes, presidentes o propietarios carecen de la capacidad de valorar que tu aportación ha sido clave para ese crecimiento del equipo. Solo es necesario controlar el ego que nos empuja a salir delante en la foto y recordar que nosotros no somos los protagonistas de esta película. Que nosotros hemos venido aquí para hacer que otros brillen. Y es un trabajo estupendo.