Sentando las bases de la Cohesión.
Cuando se inicia un nuevo proyecto, uno de los primeros objetivos es mantener una reunión de trabajo con la dirección de la empresa. Allí se abordan diferentes enfoques para intentar detectar y definir algunos de los posibles problemas y empezar a vislumbrar las que podrían ser sus soluciones. Normalmente se sale de dicha sesión con las siguientes conclusiones:
Se identifican las dificultades para lograr la transversalidad necesaria para el proceso de dirección.
Se observa que la dirección es reacia a cambiar y no se siente parte del problema.
Nadie tiene claro el coste económico y de oportunidad de estar trabajando de una forma ineficiente.
El trabajo inicial de un consultor es hacer ver a la dirección que están ante la oportunidad de mejorar el nivel de alineamiento con los objetivos corporativos, que se puede conseguir si la comunicación es eficiente y que cada uno de ellos es necesario, en su rol, para que el proceso salga adelante. Parece sencillo, pero no lo es.
Si lo que buscamos es la cohesión operativa debemos trabajar en 4 grandes áreas de actuación:
En primer lugar debemos lograr un modelo de dirección participativo, donde las conversaciones sean bidireccionales y el despliegue de objetivos se produzca en base a esas conversaciones. El resto de la organización será reflejo del modelo directivo que dispongamos.
Es necesario conseguir que cada individuo trabaje enfocado a objetivos individuales consistentes con los objetivos corporativos. Para ello es necesario definir un buen sistema de objetivos transversales compartidos.
Dedicar un especial esfuerzo a mantener los procesos transversales gestionados. Estos son especialmente delicados, pues dependen de varios departamentos y habitualmente se generan bloqueos, choques y dificultades para avanzar. Para ello se deben estandarizar unos procedimientosy definir responsabilidades claras, con un buen sistema de gestión que facilite el contacto y trabajo entre áreas.
Pese a todo lo anterior podrán aparecer problemas que se deberán solucionar sobre la marcha. Para que el proceso sea lo más eficiente sólo se puede hacer una cosa: cuidar las relaciones entre los individuos de la organización. El respeto, el reconocimiento y en definitiva el trabajo en equipo genera organizaciones poderosas que pueden adaptarse al entorno y a los problema en cada momento de su viaje.
Una vez el consultor tiene luz verde para trabajar toca ponerse manos a la obra. Para poder poner en marcha un plan de actuación que finalmente proporcione los resultados esperados, es necesario seguir una serie de pasos bien definidos y diferenciados.
En primer lugar hay que conocer los procesos y sistemas de la organización. Para ello se puede comenzar realizando nuevas entrevistas con la dirección para conocer los comités existentes y sus diferentes responsabilidades. Procedemos entonces a analizar los objetivos de la organización y cómo se definen y se supervisan. Entonces se genera un mapa de flujo de los diferentes procesos, desarrollo y lanzamiento de producto y los sistemas de gestión asociados. Por último hay que centrarse en los problemas detectados y la forma que tiene la organización de afrontarlos actualmente.
Tras esa primera toma de contacto es necesario empaparse de lo que ocurre de verdad. Toca convivir con la realidad para comprender las dinámicas internas mediante diferentes test que evalúan las dimensiones del equipo, el grado de discrepancia-consenso interno, el sentimiento de miedo-aceptación ante el propio trabajo, etc. Para ello se comparten jornadas con mandos y trabajadores de las diferentes áreas implicadas y se registra toda la información relevante. Esta importante fase de trabajo a menudo suele obviarse.
Se procede entonces a cuantificar los problemas. Se generan resultados cuantitativos de la eficiencia del funcionamiento de los comités auditados y el nivel de alineamiento de la organización con los objetivos. Entonces se calcula el impacto económico derivado de las desviaciones en objetivos y desarrollo y se profundiza en las causas de esas desviaciones.
Llegado a este punto toca pensar, y mucho. Desde una perspectiva de 4 dimensiones (Procesos Operativos, Sistemas de Gestión, Organización y Capacitación) procedemos a analizar toda la información recogida. Para ello cada uno tiene su método. Por ejemplo, en Improva empleamos sistemas visuales de presentación de información, que permiten tener acceso a todos los datos de forma eficiente sin perder la perspectiva y los objetivos buscados. Entonces nos volvemos a sentar con el cliente y le mostramos lo que tenemos. Necesitamos feedback. ¿Qué opina el cliente? ¿Hemos dejado algo sin evaluar? ¿Se va convenciendo de que la oportunidad de cambio es real?
Por último, y como paso previo a la aplicación de las medidas, es necesario planificar la actuación. Para ello se prepara una propuesta de modelo de organización que garantice la cohesión del organigrama y de todos sus actores. Junto a él se plantean nuevos sistemas de gestión, tanto de procesos cotidianos como de resolución de problemas.
En definitiva, lo que tendremos será un mapa de proyectos estratégicos a desarrollar en los próximos tres años con un plan completamente detallado para el primer año. Desde este momento serán el trabajo duro y la voluntad de cambio los elementos que determinarán el éxito. El resultado será apreciable, medible y ampliamente valorado por toda la organización.
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