Hace unos años estaba trabajando para una gran compañía inmobiliaria. Más de 1.500 vendedores se pateaban las calles buscando operaciones de inversión. Trataban de ofrecer a sus clientes un compromiso a futuro de compra de su vivienda. El propietario del piso ofrecía en exclusiva la operación, si la inmobiliaria no vendía su casa en X meses se la compraban al precio acordado. Para ello desde el punto de vista corporativo evaluaban la viabilidad una a una de las operaciones y las aprobaban. Dado que la capacidad de inversión era limitada, una vez el riesgo que podía asumir la compañía en este tipo de operaciones se había completado, las opciones de compra que se ofrecían a los clientes iban alargando sus vencimientos, lo que hacía el producto menos atractivo para el mercado y por tanto para los vendedores.
Desde el punto de vista de la empresa, el gran fallo era que las decisiones se tomaban de una en una, según orden de llegada de las peticiones de los vendedores. Le propuse a la inmobiliaria que en vez de tomar las decisiones manejando una opción cada vez, agrupasen las peticiones recibidas en una “ventana” de tiempo dada y decidiesen asignar el riesgo que podían asumir (inversión total) a aquellas opciones que se considerasen mejores entre todas las recibidas. De esta manera las peores opciones eran las que se quedaban fuera. Con ello, lograron incrementar sustancialmente la rentabilidad de este tipo de operaciones, a la vez que, al quedarse con las mejores operaciones, disminuían el riesgo de que llegado el vencimiento de la opción de compra sin haber vendido la finca tuviesen que comprarla y, por lo tanto, desembolsar el dinero correspondiente.
Los procesos de decisión parecen completamente diferentes. Decidimos cosas como:
A dónde ir de vacaciones.
Quién es el mejor candidato para un puesto de trabajo.
Qué productos elegir de los que propone el departamento de innovación para lanzar al mercado.
En qué proyecto emprendedor coloca su dinero un inversor en capital riesgo.
Cuál es el mejor consultor a contratar para apoyar un nuevo proyecto de innovación corporativa… :)
Decidir los lanzamientos prioritarios de entre todos los proyectos editoriales disponibles.
Etc.
Pero todos ellos tienen en común un parámetro del proceso: "La ventana temporal". ¿Cuánto tiempo invierto en generar alternativas? Si el tiempo es excesivamente corto, no generaré suficientes alternativas, y si la ventana es excesivamente larga, algunas de las alternativas podría perderlas, ya que posiblemente no seamos los únicos compitiendo por esas opciones.
Los procesos de resolución de problemas se parecen mucho a los procesos de toma decisiones.
Cuando nos enfrentamos a una situación no deseada de la que queremos salir, debemos generar soluciones. Lanzarse a por la primera alternativa que se nos ocurre es lo que comúnmente se llama CHAPUZA. Cuando llevamos un cierto tiempo eligiendo la primera alternativa que se nos pasa por la cabeza, acumulamos chapuzas. Las chapuzas , en general, requerirán de que les dediquemos tiempo más adelante. Diferimos lo inevitable, ya que no resuelven de manera óptima el problema para el que fueron concebidas, con lo que antes o después esa acumulación irá absorbiendo más y más tiempo del que disponemos, hasta hundirnos.
Para combatir la chapuza está la generación de alternativas. A la hora de abordar la resolución de todo tipo de incidencias debemos ser creativos y generar soluciones que solventan en mayor o menor nivel de profundidad la causa raíz. Cuanto más rápido mejor.
Si tenemos una avería en la fábrica y un motor falla, podemos intentar arreglar el motor de diversas maneras con diferentes niveles de inversión económica y de tiempo. Entre dar el clásico martillazo en el punto adecuado para que podamos seguir produciendo (patadón hacia adelante hasta el próximo martillazo) o sustituir un motor, seguramente hay una gama de alternativas interesantes.
Al igual que en la toma decisiones, en la resolución de problemas el concepto ventana temporal es crítico. Si quiero inmediatez, tengo que actuar ya y no tengo tiempo para generar alternativas. La presión para que el equipo productivo vuelva a estar operativo nos hace centrarnos en la solución inmediata, pero asumimos el riesgo de que en un futuro una parada no planificada, desordenada y quizá en el momento más inoportuno (cuando estamos produciendo el pedido más crítico para el cliente más importante de nuestra historia, por ejemplo) genere un parón de duración superior y coste infinito. Las chapuzas se pagan con creces.
Si analizamos con detenimiento nos damos cuenta de que tanto la toma de decisiones como la resolución de problemas tienen diversos aspectos en común:
Ambos precisan de una fase de generación de alternativas. Si no lo hacemos, el proceso perderá en calidad.
Esas alternativas se deben generar durante una ventana temporal, que si es muy corta será limitante y si es muy larga nos hará asumir riesgos.
Ambos son procesos poco estandarizados. A diferencia de producir piezas, que salvo incidencia, siempre es lo mismo, aquí nos enfrentamos a que es difícil establecer criterios claros para fijar uno estándares. ¿El tamaño de la ventana temporal? ¿El número de alternativas? ¿Quién y cuándo las genera?
La generación de alternativas es, ya estemos hablando de nuevas alternativas de producto como de soluciones a un problema, extremadamente dependiente de las personas.
Esa dependencia de las personas gira alrededor de dos aspectos: su creatividad y su capacidad para asumir riesgos.
La falta de estandarización y la dependencia de las personas vuelve locos a los “managers” cuando tratan de que ambos procesos discurran de la manera más adecuada.
Una eficiente colaboración entre individuos añade efectividad a ambos tipos de procesos. La diversidad de conocimientos yexperiencias es fundamental a la hora de generar alternativas, pero también a la hora de establecer los criterios de filtrado y evaluación.
Todas esas características hacen que ambos tipos de procesos caigan en la misma categoría de procesos. En Improva nos gusta hablar de “Procesos de adaptación” o “Procesos del conocimiento”. Son procesos cuya principal característica es que el elemento fundamental que manejan es el conocimiento. Desde el punto de las organizaciones, ambos adolecen de los mismos fallos y requieren de las mismas soluciones:
Son procesos, en general, que ni están documentados ni explicitados.
Son procesos frecuentemente no soportados tecnológicamente en la mayor parte de las organizaciones.
No hay una gestión activa de estos procesos ni se dispone de indicadores fiables para saber cómo están funcionando.
Falta formación y entendimiento en las organizaciones sobre cómo funcionan estos procesos.
Las organizaciones piramidales convencionales son extremadamente torpes manejando estos tipos de procesos, ya que ralentizan, cuando no bloquean, el flujo de información/conocimiento en la organización.
El funcionamiento de estos procesos progresa especialmente bien cuando implicamos a agentes externos: proveedores, subcontratistas, clientes, distribuidores, etc.
Prácticamente todas las organizaciones tienen carencias extremas en estos procesos.
Me atrevo a hacer el diagnóstico a ciegas de estos procesos en casi cualquier organización, sin embargo, son los procesos más críticos a los que enfrentarse en el año 2016. Constituyen el gran desafío de muchas organizaciones para dar su próximo gran salto en la mejora de su eficiencia. Vivimos en la sociedad de la información, tenemos la mayor capacidad de interacción que hemos tenido jamás y la estamos desaprovechando.