En los últimos cinco años multitud de empresas, tanto industriales como de servicios, se han lanzado de cabeza, presionadas por la crisis, a la implantación de las técnicas de gestión “LEAN” de Toyota. Posiblemente, la presión por obtener resultados a corto no sea la mejor motivación que una empresa debería tener para adentrarse en las complicadas sendas de la excelencia operativa, y esta simple perversión es más que suficiente para tirar por los suelos la más mínima posibilidad de éxito que pudiera haber. Pero este no es el tema en el que querría centrar este post hoy. Aun suponiendo que las motivaciones son las correctas, y que se enfoca desde el principio el proyecto como un cambio cultural con enorme impacto operativo, me gustaría reflexionar sobre porque ni así salen resultados sólidos en la inmensa mayoría de organizaciones.
Me gustaría empezar por unos cuantos conceptos biológico-tecnológicos. Todos tenemos una noción intuitiva de lo que es el ADN para la vida, pero me gustaría enfocarlo desde un punto de vista particular. El ADN es conocimiento, no es más que la síntesis del conocimiento que necesita un ser vivo para crecer, desarrollarse y sobrevivir hasta alcanzar la edad de reproducción en un determinado entorno competitivo, el ecosistema en el que convivimos y en el que luchamos con otras especies para perpetuarnos. En términos ingenieriles diríamos que el ADN es tecnología, pues de hecho, la tecnología no es más que conocimiento enlatado que nos evita reproducir los mismos errores una y otra vez.
Por otro lado, las organizaciones no son más que un conjunto de seres vivos con unos conocimientos dados, que trabajan por conseguir unos objetivos de supervivencia y en el caso de la empresa de rentabilidad (muy estrechamente vinculado con el de la supervivencia). Esos conocimientos no son más que el ADN de la organización, el simil con el ADN celular es claro. Ese conocimiento inicialmente residente en la mente de los individuos que conforman la organización, se puede encapsular, en forma de un paquete informático, por ejemplo, para garantizar que ese conocimiento no se pierde y permanece, también se puede encapsular en forma de un libro(con considerables pérdidas) o en la cabecita de un ser humano cualquiera(bastante más completo).
Afortunadamente el ADN de las organizaciones es más fácil de modificar y transformar que no el de los individuos. Una sencilla conversación sirve para transmitirnos ADN entre nosotros o un curso de formación sirve para inyectar nuevo ADN que garantice la solidez de la empresa frente al entorno.
El ADN de las células del ser humano es sólido pues está testeado a largo de millones de años de evolución, la información que contiene es muy precisa y garantiza eficientemente lo que debe garantizar. El ADN de las organizaciones es extremadamente frágil, un despido y nadie sabe todo lo que se está perdiendo, y como no lo sabemos, lo despreciamos imprudentemente.
¿Y qué tiene que ver este rollo del ADN con el Lean manufacturing?
Hay una empresa, que no puedo nombrar de origen japonés en la que estuve trabajando durante varios meses que es aquella en la que visto más fielmente implantado lo que se puede leer en los libros escritos por las grande gurús que se dedican a divulgar las experiencias de Toyota. Hay una diferencia sustancial entre esta empresa y cualquier otra que haya visto, ya sean otros fabricantes de automóviles, proveedores de primera línea o empresas de otras industrias.
La diferencia la notas cuando tienes la oportunidad de estar un día entero con un mando intermedio y puedes apreciar:
- Cuan interiorizada puede llegar a tener la estrategia corporativa.
- La cantidad de tiempo que dedica a pensar cómo su equipo puede hacer mejor su trabajo y lo forma, en contraposición a la resolución de problemas urgentes diarios, lo comúnmente llamado “marrones”.
- Lo eficientes que son los grupos de mejora pues sus miembros tienen permanentemente presente sus objetivos y van por la planta buscando alimento para unas reuniones a las que la gente no llega con los bolsillos vacíos,…
- Tienen auténtico instinto asesino con lo que no es como debería ser.
La diferencia en los resultados de esta empresa respecto a otras viene justificada por cómo se implantó la cultura Lean en esta organización. Muy sencillo, aterrizo un ejército de 20 japoneses durante 8 años y se dedicaron a transferir todas sus experiencias y conocimientos a TODOS los niveles de la organización. A lo bruto, vamos. ¿Y esta diferencia de enfoque justifica la diferencia en resultados? Absolutamente.
Si retomamos el símil bio-tecnológico, veremos que estos japoneses se comportaron como un VIRUS(tengan en cuenta que un virus no es un ser vivo, es simplemente ADN encapsulado). Cogen a un individuo, le inyectan el nuevo ADN y automáticamente ese individuo está preparado para ayudar a su propagación. Afortunadamente en la excelente empresa que he utilizado como ejemplo no hubo anticuerpos que se dedicaran a combatir a los japoneses y por lo tanto pudieron infectar a esta empresa de manera efectiva. Bendita infección.
La mayoría de personas que se dedican a implantar el lean en las organizaciones han adquirido su conocimiento a base de leer libros o de trabajar en organizaciones muy lejanas en lo que a excelencia se refiere a Toyota, digamos que su ADN no contiene toda la información necesaria para la supervivencia, está averiado. Pocos ex-Toyota circulan por España, y no es de extrañar, pues una de las cualidades de esta organización es mantener su ADN a salvo dentro de su organización(llamémoslo retener el talento). Vale sí, te llevan de visita a sus fábricas, pero son visitas que yo calificaría de “eróticas”, ves cosas interesantes pero lo más importante te lo pierdes.
Por lo tanto lo que se anda inoculando a las empresa no es bien, bien el ADN del LEAN sino sucedáneos. Si a eso le añadimos que en estas empresas no excelentes además tenemos anticuerpos potentes que eliminan el Virus del ADN (resistencia al cambio le llamamos en los términos no biológicos del management moderno). Anticuerpos que en el caso de España son extremadamente efectivos.
Buena parte de los proyectos que me han caído en las manos en los últimos años corresponden a organizaciones que han tenido problemas en una primera implantación o que hace unos años pusieron en marcha el TPM o las 5S’s o… y ahora vuelven a dispararse los paros de línea, y la fábrica y las oficinas empiezan a ser caóticas... Todos síntomas, muy evidentes, que acostumbran a estar precedidos por una caída en los beneficios económicos que se derivaron de las primeras implantaciones.
Una pregunta para la reflexión ¿Dónde deberíamos inocular un virus lean para ser efectivos?
AUTOR: Fernando Gastón Guirao