En ocasiones, oscuras razones

Estaba hace un rato preparando una sesión de formación en ESADE que impartiré la próxima semana. El coordinador de la asignatura nos ha pedido que hablemos sobre la consultoría de operaciones y en concreto sobre las razones por las que nos contratan los clientes. Después de analizar un rato me ha salido un extenso conjunto de razones, que en un alarde analítico propio de un ingeniero me he atrevido a dividir en dos:

• Razones de negocio y
• Oscuras razones.

Hablaremos de las segundas, hablar de las primeras tiene poco misterio y poca salsa, mientras que las segundas tienen más que ver con las miserias humanas, de las que siempre podemos aprender.

Pongamos un ejemplo. Hace unos días me explicaba el Director Comercial de una empresa industrial, cómo su empresa se había gastado una importante cantidad de dinero en una de esas multinacionales de consultoría cuyo nombre estaba formado por dos apellidos ingleses unidos por un &, tipo “Julard&Hudges”, en decidir qué ERP debían instalar. Esta multinacional industrial es como cualquier otra multinacional industrial: compra, vende, produce, tiene almacenes,… La decisión fue implantar SAP,

“para decir esto, me lo podrían haber preguntado a mí”,

me comentó el Directivo y tenía razón ¿Por qué un Director General se gasta ese dinero en un proyecto tan evidente? Fácil, para cubrirse las espaldas o posiblemente doblegar la voluntad  de un Director de Sistemas, con ideas opuestas y dispuesto a beligerar por defenderlas. Además en este caos la consultora no era implantadora, con lo que el trabajo previo de análisis no tenía más utilidad que la decisión.

Cualquier implantación de SAP, y en especial si es una empresa familiar y personalista, con formas de hacer un tanto peregrinas, supone unos riesgos importantes, casi garantizados. Los problemas durante la implantación se sucederán inevitablemente: errores en la contabilidad, problemas para expedir, problemas para facturar, cabreos generalizados… Si la decisión la ha tomado el Director de Sistemas, se podría haber equivocado él y haber dado el visto bueno el D.G.; si la decisión la ha tomado “Julard&Hudges” no hay error posible, los problemas eran una mal necesario y está todo el mundo a salvo.

Como consultores muchas veces no nos contratan porque seamos mejores o peores sino porque tenemos un nombre detrás, ya sea Accenture, KPMG o Ernst&Young,…,  " arriba" nadie te va a cuestionar las conclusiones cuando la rúbrica del informe final es de un socio de una de estas compañías. Es más, con esa firma, los de “arriba” quizás ni se molesten en profundizar en las razones detrás de la decisión(Ver caso Enron). Claro, esto es algo que Martínez&Vázquez Consultores Asociados no es capaz de aportar, aunque el trabajo sea excelente e incluso mejor. No pretendo criticar la labor de estas grandes compañías, tan excelentes todas ellas como casi todos sus empleados, sino los criterios directivos aplicados a la hora de tomar las decisiones: cubrirse las espaldas.

En otras ocasiones contratan un inadecuado proyecto con máxima prioridad, para reducir los costes en una pequeña división no estratégica de un grupo industrial. Piensas, ¿no sería mejor dedicar recursos a otra cosa? Al cabo de un tiempo descubres que el Director General tiene una importante participación en esa división. Se mezclan interesas personales y profesionales de manera poco constructiva.

También te pueden contratar para salvar la cara delante de los empleados. Cuando hay que hacer “trabajo sucio”. Son los consultores los que dicen que hay que realizar recortes en el personal. Quizás haya algún directivo capaz de dormir tranquilo después de despedir a la plantilla si encuentra una justificación en boca de otros. No digo que no se tenga que despedir gente, pero aún teniéndolo que hacer es bueno que te duela y que no duermas y que sufras, si tenías un punto de responsabilidad sobre este hecho por tus errores, como acostumbra a ser, al menos intentarás hacerlo mejor.

Esta es una de las cosas que aprecias cuando trabajas directamente con la propiedad de la compañía. Las decisiones se toman siempre con criterios de negocio, te contratan porque confían en tí, no en tu marca. No hay secretos escondidos. Son gente práctica que no se anda con tonterías, no tienen que demostrar nada a nadie ni cubrirse las espaldas, sólo quieren tirar su proyecto de empresa adelante. Es especialmente agradable trabajar con ellos, si les has ayudado se sienten agradecidos y ya está, aunque tiene otros inconvenientes. También hay directivos excelentes y las sensaciones que te genera compartir objetivos con ellos, es similar.

Detrás de los objetivos profesionales de cada individuo existe siempre una capa oculta de objetivos personales. Ambos tipos de objetivos deben de convivir.

"Nada puedo decir sobre las razones ocultas y oscuras de mis clientes, no me pagan por juzgarlas y nada tengo que decir en la medida que no condicionen mi capacidad para realizar un trabajo ético y de calidad."

Sin embargo existe un caso en que el cliente te contrata para que refrendes, sin cuestionarlo, su punto de vista frente a terceros. Ahí es donde entra en juego nuestra profesionalidad, ¿Aceptamos tal cual su punto de vista y actuamos en consecuencia? ¿Podemos llegar a tener que renunciar a hacer lo que profesionalmente consideramos como adecuado en una situación de negocio dada?  

Los consultores no estamos colegiados, no disponemos de un código deontológico compartido por todos y al final, lo que acaba marcando nuestra actuación es nuestra voluntad modulada por nuestra ética.

Os adjunto un enlace a un magnífico post de Amalio Rey sobre este tema. Que además (esto lo escribo una semana más tarde) acaba de ver la luz en forma de la declaración de principios de consultoría artesana que os invito a ver y compartir.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Entre las razones de negocio están: La falta de conocimiento de un área concreta, la no disponibilidad de tiempo, el apoyo que el D.G. necesita para impulsar iniciativas con la energía adecuada, tener una opinión adicional para tomar una decisión, acelerar un proceso de cambio, ...

Persona vs Sistema: lucha desigual

Lorenzo es una de esas personas extraordinaria que te encuentras en la vida. Empezó trabajando en una línea productiva como operario, ensamblando máquinas en un gran grupo industrial y subió más alto de lo que ningún otro operario que yo haya conocido personalmente haya subido.

Lorenzo apuntaba alto desde el principio. Como era un buen operario le pusieron al final de la línea productiva,  en control de calidad de producto, a reparar las máquinas rechazadas. Pero Lorenzo un individuo con una inteligencia natural considerable, se pasaba todo el día en la línea productiva dándole vueltas a la cabeza, pensando en el por qué de todos los problemas que pasaban por sus manos,  tratando de entender sus causas raíz. Aun sin tener una titulación superior tenía una perseverante mente ingenieril, más de lo que te encuentras en la mayor parte de ingenieros, una vez acomodados en sus posiciones directivas.

Un día le llegó una oportunidad de oro, le propusieron participar en grupo para ayudar a generar propuestas de mejora sobre el proceso productivo (Esto es lo que Nassin Nicholas Taleb llama un cisne negro positivo). Lorenzo estaba entusiasmado, feliz, no podía creer que le dieran ese voto de confianza. Esa oportunidad fue una auténtica casualidad, pues no se trataba de una empresa con una arraigada cultura de la mejora continua, ni Dirección sabía de las ocultas habilidades de Lorenzo.

Llegó la primera sesión de trabajo y empezó a vomitar todo lo que tenía en la cabeza, sólo hablaba él. Los ingenieros no daban crédito a lo que oían ni daban abasto a anotar todas las propuestas en su libreta. Lorenzo proponía un flujo completamente diferente del proceso productivo y los que estaban delante, que no tenían un pelo de tontos, se dieron cuenta del potencial que sus ideas encerraban.

El inmensamente feliz Lorenzo, alma de ingeniero, pasó a trabajar en el área de ingeniería, un salto cualitativo enorme que le permitió durante unos años colaborar en la puesta en marcha de nuevas líneas productivas que supusieron una revolución para la empresa. Al cabo de un tiempo volvió a fábrica, pero ya como jefe en una sección productiva, que en poco tiempo llego a ser la mejor de  todas las líneas productivas.

Fue entonces cuando le conocí, cuando Dirección General nos contrató para hacer un análisis de la producción.  En cuanto hablamos con Lorenzo nos dimos cuenta de que contratarnos había sido un error, lo que necesitaba esa fábrica no era consultoría. Cuando me lo presentaron enseguida me dí cuenta de que tenía unas ganas enormes de hablar con nosotros.

Excitadísimo empezó a sacar papeles llenos de garabatos de sus cajones y de dentro de los innumerables libros que se acumulaban en su garita, se veía que hacía tiempo que  habían dejado de preguntarle y que él no había dejado de tener ideas brillantes sobre como mejorar otras áreas productivas.  A mi me entuasiasmó conocerle, soy un firme creyente en el enorme potencial de las personas.

Lo que se tenía que hacer era sencillo, poner a Lorenzo al frente de todas las líneas productivas y dejarle poner en marcha sus propuestas. Lo que tampoco le faltaba a Lorenzo era capacidad de liderazgo. Aunque tenía detractores, en general envidiosos, que lo consideraban un trepa, sus antiguos compañeros le admiraban y le seguían fielmente.

Su nuevo jefe iba a ser el nuevo director de Operaciones del grupo, un hombre mayor tranquilo y experimentado, ideal para ayudar al impulsivo Lorenzo a priorizar sus ideas y que se sintiese seguro frente a las responsabilidades que iba a adoptar. Eran un duo perfecto.

Terminamos nuestro trabajo y no volvimos hasta al cabo de unos meses. Cuando volví me encontré a un Lorenzo en los huesos que transmitía una sensación de insana sobrexcitación, hablaba más acelerado de lo que ya en él era habitual. Le vi muy mal, su discurso destilaba frustración. Estaba perdido en una maraña de poblemas operativos. Después de hablar con diversas personas entendí lo que había sucedido.

1.     Habían lanzado el proyecto de implantación de SAP.

2.     La planificación de las fábricas, que hasta aquel momento lleva  casi de cabeza pero bien, un ingeniero senior con una cabeza privilegiada, había pasado a ser realizada por un programa informático. El ingeniero despedido, claro.

3.     No le habían preguntado todo lo que le tenían que preguntar al ingeniero y el programa de planificación de la producción fallaba por todos lados.

4.     Habián despedido al pacífico Director de Operaciones para ser sustituirlo por un agresivo Director de Marketing holandés.

Las consecuencias de tal cúmulo de despropósitos, avalados todos por Dirección General fue:

1.     La fábrica mal planificada se había convertido en un nido de problemas, pérdidas de rendimiento, incumplimientos de proveedores y finalmente pésimo servicio a los clientes.

2.     Lorenzo en vez de dedicarse a poner mejoras en marcha hacía aguas por todos lados tapando los agujeros que continuamente se producían en planta. Sus papeles se pudrían en su cajón, donde estaban la última vez que me los enseñó.

3.     Todo esto afectó al todavía inmaduro Lorenzo, que perdió el apoyo que recibía, para pasar a ser dirigido en base a la presión, pues su nuevo agresivo jefe era incapaz de entender lo que tenía entre manos.

4.     Dirección General pensaba que Lorenzo no era tan bueno cómo se pensaban y que su error había sido promocionarlo.

5.     Más de uno se alegró de la caída de Lorenzo. “ya se veía venir” te decían. Clásica Mediocridad Envidiosa Hispánica.

Conclusiones:

·         Que a Lorenzo le invitasen a una sesión de trabajo fue una casualidad (temporalmente un cisne negro positivo), no parte del funcionamiento de una organización como un sistema.

·         Cuando las cosas buenas suceden de casualidad las malas también, sobre todo cuando se tiene a un Directivo que no entiende como funciona su organización.

·         Al final puede más el entorno que la persona. Ya puedes invertir en el desarrollo de personas que si las formas de trabajo de una organización no cambían de arriba abajo, no cambia nada a largo plazo.

·         Lorenzo fue temporalmente fruto de una mutación genética en un entorno al que no se adaptó y que terminaba sistemáticamente con todos los de su especie. Darwin tenía razón.

Ahora soy un firme creyente en la capacidad de las organizaciones para destruir lo que las personas a nivel individual pueden lograr. Me ha dado mucho que pensar y que hacer.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

SSII ¿Enemigo público número 1?

Hablaba hace unos meses con la Directora Financiera de una importante empresa química, su incrédula mirada me decía ¡No es posible que los pedidos se entren en el sistema después de recibida la mercancia! ¡El sistema no lo permite!  Una vez más un directivo olvidaba que detrás de los sistemas siempre hay personas.

Habíamos realizado un análisis de los stocks de esta empresa y pensabamos que si aprovisionaban mejor podrían reducirlos. Cuando fuimos a ver los plazos medios de suministro de sus proveedores, descubrimos que muchos de ellos eran perfectos, ¡su plazo de entrega era de cero días! ¿Cómo lo hacían? Muy sencillo:

• Los pedidos los confeccionaban a mano y los enviaban por FAX. Eso sí, según cantidad sugerida por el ordenador y después retocada.
• El seguimiento de los pedidos lo hacían mediante un Excel donde registraban cada pedido lanzado a proveedor.
• Cuando llegaba el camión con la entrega del proveedor contaban la cantidad entregada, que siempre difería del pedido teórico y creaban un pedido nuevo por la cantidad recibida.
• Después hacían la entrada del pedido en SAP, por ello el plazo de entrega era cero. ¿Por qué hacían esto?

Para resolver un problema (y generar veinte):

• Eliminar el trabajo administrativo asociado a los incumplimientos de los proveedores.

Miles de directivos habían pensado que con la llegada de la tecnología su vida iba a ser más fácil, las empresas iban a funcionar prácticamente solas e iban a tener unos procesos que no dependerían de las personas. Desde sus despachos iban a poder controlar “el cotarro” mediante un cuadro de mando que les iba a dar las decisiones prácticamente hechas. Sin embargo los departamentos de sistemas, a pesar de lo mucho que nos aportan:

1. Se han convertido en el foco de las iras en todas las organizaciones. ¿Alguien está contento de él? 
2. Constituyen una partida enorme en el presupuesto. 
3. Es el principal aliado de las personas que quieren eludir su responsabilidad sobre lo que sucede. La culpa de todo es de los sistemas.

En cuanto a los directivos:

      4.    Piensan que Detrás de todo gran problema hay una solución tecnológica (ver punto tres anterior).

      5.     Los sistemas son una gran caja negra para la dirección y para toda la organización.

Sin embargo la realidad nos lleva a concluir que las tecnologías han contribuido a mejorar sustancialmente la eficiencia de las organizaciones. Si intentamos dar una visión externa y un poco más objetiva:

• Los usuarios no utilizan los SSII correctamente, como en el caso expuesto y docenas de casos similares que he observado.
• La inmensa mayoría de problemas que tienen los departamentos de sistemas los generan los propios usuarios por el mal uso que hacen de ellos.(ver punto 1)
• Las iras por los problemas caen sobre el departamento de sistemas. ¿Porqué? (ver punto cinco)
• En muchas ocasiones se buscan soluciones tecnológicas que en realidad de lo que requieren es de mayor capacidad de dirección en todos los niveles de mando, que es más barato.
• Se podría sacar mucho más rendimiento a los sistemas actuales en las empresas si directivos y usuarios asumieran la responsabilidad sobre ello, en vez de pasársela a otros.

Supongo que la soberbia nos impide pensar que buena parte de los problemas de las organizaciones derivan de la incapacidad de sus directivos para controlar lo pequeño y si las cosas no van bien seguramente es derivado de algún gran problema (Entre paréntesis la elusión de responsabilidad típica): 

• El departamento de SSII (a estos hay que machacarlos)
• El equipo no es el correcto (hay que cambiar el equipo)
• La crisis (los vendedores pueden relajarse, no es su problema. Además tienen un buen cojín, ya que se han forrado en los periodos de vacas gordas)

Este fenómeno me recuerda al libro de la guerra de los Mundos. Los invasores extraterrestres vienen a ocupar la tierra pues necesitan el agua y la sangre de los humanos para sobrevivir. El hombre con todo su armamento no es capaz de hacerles frente. Al final los extraterrestres, después de exterminar a media humanidad caen víctimas de su prepotencia. Son derrotados por los seres más diminutos, las bacterias contenidas en el agua que bebían, para las que no estaban preparados.

El caso inicial era una empresa auditada. El proceso deficiente lo pasaban por alto los auditores todos los años. La empresa anterior estaba certificada ISO. Todos los años obtenía la certificación. El Director General no sabía que se operaba así. ¿Cómo puede una empresa detectar casos como este? ¿Cómo podían los extreterrestres detectar las bacterias?

Mi conclusión es que:

• Faltan Direcciones Generales que realicen diagnósticos precisos y que no se basen en información de baja calidad ni en opiniones de directivos que eluden sus responsabilidades y que cuentan la realidad como a ellos les interesa.
• Faltan directivos que de vez en cuando miren las cosas con lupa (no es demasiado difícil), se arremanguen y retomen la esencia de lo que a las pequeñas empresas las empieza a hacer grandes: la atención del detalle a todos los niveles. Lo pequeño importa. NO hace falta que la cadena hotelera encueste a 5000 clientes. Basta con bajar al hall del hotel y preguntar a 20. Basta con hablar media hora con un cliente.
• Faltan directivos que lean libros, pero no con el ánimo de reafirmar sus puntos de vista a cada línea que leen, sino con espíritu destructivo frente a sus propios paradigmas.
• Faltan directivos que cada día paren media hora para pensar.
• En resumen falta: ILUSION, CURIOSIDAD, PERSEVERANCIA, HUMILDAD.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao