LOS PROCESOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Hace unos años trabajaba en la mejora del proceso de resolución de problemas de un fabricante de automóviles. Uno de los elementos fundamentales del proceso eran los grupos multifuncionales, que agrupaban a personal de diversas áreas funcionales para diagnosticar problemas y definir líneas de actuación cross-funcionales, dichos grupos podían implicar a personal de calidad, diseño, ingeniería de producto, ingeniería de procesos, compras, control de gestión,…

Analizando la información de qué disponíamos identificamos que un elevado porcentaje de problemas de calidad que se identificaban en el montaje de vehículos, tras ser procesados por los grupos funcionales desaparecían, sin embargo, al cabo de unos meses volvían a aparecer. A nosotros nos extrañó mucho ese comportamiento estadístico, pero seguramente no tanto como lo que les habrá sorprendido muchos de los lectores de este blog oír hablar sobre la formalización de los  “procesos de resolución de problemas”.

Los procesos de resolución de problemas raramente son procesos formalizados en las organizaciones, aunque en todas existen.

La pata más conocida de este proceso arranca con una  reclamación de un cliente y finaliza con el cierre de la reclamación. Pero también podría arrancar con una queja de un proveedor con impago y finalizar con el cierre de la incidencia tras una revisión del proceso de pagos, o… los ejemplos son múltiples y la naturaleza y complejidad de problemas y soluciones enorme.

La ISO puede haber obligado a empresas certificadas a realizar una cierta formalización de estos procesos, en especial en lo que respecta a problemas de calidad y cliente, sin embargo las definiciones tienden a ser muy simplistas y no recogen grandes exigencias en cuanto a gestión de muchos de los problemas que nos podemos encontrar en una organización.

Un análisis pormenorizado de cómo reacciona una organización frente a los problemas proporciona una interesantísima visión sobre su funcionamiento. La respuesta a unas cuantas preguntas resulta muy reveladora:

1. ¿A qué nivel de la organización se resuelven las incidencias?
2. ¿Cuál es el plazo necesario para resolver determinados tipos de incidencias/problemas?
3. ¿Si estoy un día entero con un supervisor, jefe de equipo o similar, me voy a encontrar con problemas repetitivos que no están identificados como tal en ningún lugar de la organización?
4. ¿Cuándo se analiza un problema, realmente se identifica y ataca la causa raíz?

En mi anterior post identificaba el proceso de resolución de problemas como uno de los procesos fundamentales que favorecen el desarrollo/aprendizaje organizativo. Un diagnóstico de cómo una organización aborda este tipo de procesos proporciona enorme visibilidad sobre el grado de excelencia de una organización. Repasemos las 4 preguntas anteriores:

• Si los problemas escalan excesivamente en la escala jerárquica (el clásico marrón que le cae a un directivo justo después de haber llamado a su esposo/esposa para decirle que en 30 minutos está en casa), significa que:
  • Su equipo no está preparado para resolver esos problemas.
  • Su equipo tiene tantos problemas que no alcanzan a atajarlos y acaban trepando por la escala jerárquica.
  • Su estilo autoritario hace que prefieran no mojarse en resolverlos y le pasan el marrón al “listillo” para que los resuelva él.
  • Es un problema que requiere de coordinación cross-funcional y como no existen mecanismos que permitan esa comunicación a niveles bajos se “escala” hacia arriba.
• Que el plazo para la resolución de problemas sea excesivamente elevado implica que la organización aprende despacio, lo que no es deseable, las organizaciones se deben desarrollar al máximo ritmo posible. El mecanismo fundamental por el que las personas aprenden y consolidan el conocimiento adquirido es mediante su aplicación a la resolución de problemas. Las causas por las que las organizaciones son lentas resolviendo problemas pueden ser:
  • Tardan en identificar los síntomas como parte de un problema y no reaccionan con agilidad.
  • El volumen de problemas es tal que no dan abasto.
  • Las responsabilidades no están claras lo que dificulta definir responsables.
  • Tenemos auténticos expertos en eludir responsabilidades y buscar culpables con lo que no se le pone el cascabel al gato.
  • No existen mecanismos que faciliten la resolución de problemas cross-funcionales y todo se “escala” hacia arriba.
  • Los estilos de dirección autoritarios convierten a los directivos en el cuello de botella de los procesos de resolución de problemas.
• Es frecuente que los problemas no estén identificados. Yo más de una vez me vengo de una organización no presentando una reclamación ante un hecho indignante. Una buena reclamación es una regalo que hay organizaciones que no merecen. Una reclamación no presentada es un problema no diagnosticado. ¿Y es normal que haya problemas no diagnosticados? Es lo habitual, lo sorprendente es la gravedad de muchos de estos problemas. Las causas de que no se diagnostiquen problemas son innumerables:
  • Los objetivos son generadores de problemas, poner unos objetivos exigentes dispara el número de hechos que podemos considerar problemáticos.
  • Por la falta de exigencia determinadas situaciones se asumen como normales.
  • Metemos en un saco que se llama “cultura empresarial” determinados comportamientos convirtiéndolos en permisibles y normales.
  • Levantar un problema implica que me tengo que ocupar de su resolución, mejor que no vea la luz.
  • Porque la dirección ha dejado de bajar a ver el día a día, cuando los niveles más bajos todavía no estaban preparados para interpretarlo por sí mismos.
  • Porque el volumen de problemas es tal que el foco está puesto en otros considerados prioritarios.
  • …
• Una vez identificado un problema como tal y en la mano de quién debería resolverlo, se debe llegar a la causa raíz del problema. Arrancaba este post con unos problemas, supuestamente resueltos, que se volvían a reproducir. En dicho caso eran fallos identificados en el proceso de fabricación que se “resolvían” a base de definir pautas de inspección en línea. Pero el volumen de puntos de inspección excedían los límites de la capacidad de inspección de un controlador de la calidad, con lo que al cabo de unos meses la atención del controlador estaba enfocado en otros problemas y los que habían dejado de ser observados con detenimiento volvían a reproducirse. En el fondo no se había resuelto el problema sino que se había puesto un parche.
• • Si queremos eliminar los problemas debemos identificar la causa raíz y si no lo conseguimos es porque:
    • Pensar es cansado y nos evalúan por los resultados a corto plazo.
    • La falta de una visión global de los empleados que deben resolver el problema hace que se planteen soluciones locales e incompletas.
    • Muchos problemas se resuelven demasiado “arriba” en la organización por gente que desconoce en profundidad la realidad del día a día con lo que plantean soluciones poco realistas y/o parciales.
    • La falta de formación en técnicas de análisis y resolución de problemas.
    • …

Las organizaciones son cada vez más complejas, los objetivos más exigentes, el entorno más duro y los problemas se disparan. Pero por otro lado la capacidad para adquirir el conocimiento necesario para aplicarlo en la resolución de problemas nunca había sido tan grande como en la actualidad. Las mejores organizaciones serán las que sean capaces de manejar esa información de manera eficiente para atajar los problemas del día a día. Por ello cada vez es más necesaria la existencia de un “propietario del proceso de resolución de problemas” que:

• Defina procesos claros y eficientes por los que las empresas identifican y resuelven problemas.
• Defina formas de operar frente a incidencias del día a día que garanticen que los procesos se abordan con una visión integral de la empresa.
• Identifique necesidades formativas necesarias para potenciar la capacidad de la empresa de identificar y atacar la raíz de los problemas.
• Supervise el correcto funcionamiento de los mecanismos corporativos de resolución de problemas, como pueden ser los grupos multifuncionales.
• Garantice la generación de información de gestión sobre los procesos de resolución de problemas: Plazos, nivel jerárquico donde se atajan, plazos de resolución, impacto económico logrado, repetitividad,…
• Hoy en días más que nunca, facilite la incorporación de tecnología colaborativa, poniendo en marcha sistemas colaborativos de compartición de información que proporcionen un enfoque orgánico pero potentísimo a la mejora de los resultados.

Revisar lo que otros hacen

Una de las cosas que más cabrea de un jefe es que:

• Envíes un documento en el que has puesto todo tu esfuerzo del mundo,
• Que sabes que está bien, pero que por cuestiones de tiempo has tenido que acotar
• Que te satisface, pero parcialmente porque eres exigente,

y te lo devuelvan y los únicos comentarios sean relativos a aspectos ortográficos y de forma:

• No has usado los colores corporativos.
• El tamaño de las fuentes de los subtítulos de sexto nivel es times 7 y no times 8.
• Los sangrados van 4mm más a la derecha.
• Un par de cómos en los que olvidaste al acento y que el corrector de word no corrigió.

Te quedas con la sensación de que tu jefe apenas lo ha mirado, o que le ha dado tanta importancia que lo único en lo que ha centrado su esfuerzo es en aspectos superficiales, y así una y otra vez con cada cosa que le pasas ¿Para hacer eso se necesita una ingeniería, dos MBA's y un PDG por el IESE?

La revisión de un documento preparado requiere de toda tu atención y tu equipo lo ha de percibir como tal.

Ellos se esfuerzan y ese esfuerzo esperan que tú también lo hagas. Para evitar caer en este fallo recomiendo una revisión exhaustiva en tres pasos:

• Estructura.
• Contenido.
• Forma.

ESTRUCTURA

La primera revisión debe ir más enfocada a asegurar que no se ha omitido nada crítico. Para ello, debemos comprender la estructura del documento según un determinado modelo. Por ejemplo, si hacemos un informe sobre un proceso, podemos repasar mentalmente este proceso asegurándonos de que no hemos dejado de lado ningún paso importante; o si hacemos un informe sobre una organización, podemos repasar mentalmente el organigrama asegurándonos de que no nos hemos olvidado de hablar del Director de Recursos Humanos.

A la hora tanto de revisar como definir la estructura de un documento, es muy importante tener en mente el concepto MECE desarrollado por McKinsey. Las cosas adecuadamente estructuradas dejan una agradable sensación de control al que las revisa.

Os lanzo un desafío, solo apto para valientes, identificar qué es lo que falta en la siguiente imagen, es un ejercicio interesante al que podéis plantear respuestas en los comentarios de este post. Forma parte de la formación de Improva.

CONTENIDO

Una vez nos hemos asegurado de que no falta nada importante, podemos pasar a analizar si lo que hay es correcto o no. Es claramente mucho más fácil evaluar lo que hay que decir qué es lo que falta. En esta fase es fácil simultanear el análisis de la adecuada sintaxis de lo escrito con la adecuación de los contenidos.

FORMA

Finalmente, lo menos importante pero donde tienden a centrarse los esfuerzos por pereza. Asegurarse de que no hay, por orden de importancia:

1. Faltas de ortografía.
2. Errores tipográficos.
3. Deficiencias en los formatos corporativos.

El tratar los tres pasos de manera independiente, como si se tratase de la revisión de tres documentos distintos es crítico. Salvo que seas un superhombre, es muy difícil revisar los estándares corporativos de formateado de documentos a la vez que miras si falta algo esencial.

En descargo de los jefes revisores hay que decir que las agendas van apretadas y no siempre dispones de tiempo para hacer revisiones concienzudas. En ese caso es mejor centrarse en los dos primeros puntos. Una falta de ortografía puede sacarte los colores y poco más,  omitir algo importante anula todo el trabajo realizado.

La revisión de aspectos de ortografía y forma, mejor dejárselo a tu secretaria si no dispones de tiempo.

Y si eres el Director General ¿Qué? ¿Nadie revisa lo que haces? Cuando eres Director General no eres infalible, también requieres que te revisen las cosas, además, tienes una dificultad añadida, cuando tú le revisas un informe a una persona del equipo, estás asumiendo la responsabilidad final,  a fin de cuentas siempre la tienes. Pero cuando como responsable máximo, le pasas el informe a alguien del equipo para que se lo revise, la responsabilidad no cambia de manos, sigue siendo 100%tuya, por ello, el riesgo de que la revisión que te hagan no sea todo lo concienzuda que esperas, es mayor. Es decir, que los tres pasos anteriores son especialmente importantes si tu jefe te pide ayuda.

En cualquier caso recuerda que cualquier cosa que hagas la debes hacer como si no fuese a ser revisada,

como este post, que nadie ha revisado y que os invito a revisar siguiendo el proceso comentado.

Si te ha gustado este post, házselo llegar con sutileza a tu jefe :) Y si no tienes jefe, pásaselo a tu equipo.

Fernando Gastón Guirao

¿Por qué Toyota empezó a fallar?

He tenido la suerte de vivir el nacimiento de varias empresas de consultoría, y en varias de ellas he podido identificar el mismo problema, la incapacidad para sacrificar una de estas tres variables:

• Excelencia en Calidad: Somos una boutique de consultoría. Hacemos de todo para todos con calidad inmejorable.
• Crecimiento Agresivo. Entre un 50 y un 100% anual.
• Altísima Rentabilidad. EBITDA del 50%

¿Por qué no puede triunfar a largo plazo una estrategia del tipo?

“Quiero forrarme, rápidamente y siendo una compañía excelente”

Fácil, porque eso no es una estrategia, eso es una carta a los reyes magos, o un sueño erótico, según se mire.

Veamos como se incompatibilizan las tres variables, calidad, crecimiento y rentabilidad.

• Pretender ser una Boutique de Consultoría implica contratar gente muy preparada, capaz de hacer de todo: titulados superiores y MBA’s con varios años de experiencia. Pero un equipo tan bueno, no te lo encontrarás ya entrenado en cualquier cafetería, necesitarás tiempo para su desarrollo.
• Pero si creces rápidamente, de lo que no dispones es de tiempo y tendrás que acometer los proyectos con gente poco preparada. Estarás incorporando continuamente nuevo personal poco preparado. Con este personal recién incorporado tienes dos opciones:
  •  le das tiempo para desarrollarse, ya que no son super expertos, y sacrificas rentabilidad al aumentar los costes,
  • o bien le haces trabajar 16 horas al día para compensar su inexperiencia, con lo que revientas al equipo, generas rotación y esto también acaba afectando a la calidad.

¡La estrategia no funciona!

Queda demostrada la no viabilidad del proyecto “Carta a los Reyes Magos”, por reducción al absurdo.

La secuencia lógica anterior parece que se podría romper en caso de crisis. Entonces puedes machacar al equipo sin que se vaya y apretar para sacar mayor rentabilidad, pero claro, en esta situación económica, el cuello de botella del crecimiento no son tus propios recursos sino el mercado. Y lo que es peor de todo, el fin de la crisis te acabará pasando factura por abusar del equipo en los momentos difíciles. El tiempo acaba poniendo las cosas en su sitio.

"Aprender a definir una estrategia va muy ligado a aprender a renunciar, no es muy diferente a aprender a sacrificar un plato apetitoso en la carta de un restaurante"

Mi hija no hace mucho que ha aprendido a no bloquearse con decisiones como ésta. Cuando salimos a comer fuera, ya empieza a saber qué es lo que quiere, cuando hace unos años era un drama. Mi hijo siempre lo ha tenido más fácil, ya hace tiempo que adoptó una estrategia monoproducto, lowcost y superenfocada: casi siempre pide macarrones y butifarra.

Curiosamente en el siguiente enlace de la Harvard Business Review se habla de las causas de la crisis de calidad de Toyota y no difieren de las que me he encontrado en organizaciones más sencillitas.

http://blogs.hbr.org/cs/2010/03/no_big_quality_problems_at_toy.html

En resumidas cuentas, tal como declaró el Presidente de Toyota, Akio Toyoda, al pedir perdón públicamente:

“La causa de sus problemas fue su fuerte crecimiento, que les llevó a incorporar a personal que no tuvo tiempo de adaptarse a la cultura de calidad de Toyota”

Parece increible que una estrategia, que se puede demostrar inconsistente en un artículo tan simple como éste, sea adoptada por una corporación como Toyota. Los directivos de Toyota no fueron capaces de renunciar a uno de los platos de la carta y tuvieron un empacho, cosa que a mis hijos ya no les pasa.

“Estrategia, operaciones y personas deben ir de la manita”

Les habría bastado con renunciar a rentabilidad, aunque… ¿Puede un ejecutivo tomar una decisión de sacrificar rentabilidad? ¿Algún directivo va a tener el coraje de tomar una decisión así?

Puede intentarlo, pero pocos consejos de administración van a ser tolerantes con planteamientos de este tipo.

Que pena de sistema ¿no?

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Cómo encontrar un tesoro sin tener el plano

Acabo de llegar de hacer un “geocaché”, posiblemente ha sido el más rápido de la historia, al menos de la mía. Y he podido verificar como la vida corriente imita el mundo de los negocios. Pero mejor empezemos explicando qué es un “geocaché”.

El “geocaching” es el clásico juego de la búsqueda del tesoro, sólo que en este caso se busca un “geocaché” y la búsqueda se realiza mediante gps. Un “geocacaché” se puede encontrar escondido en cualquier lugar del planeta, de hecho hay cerca de un millón en todo el mundo, y la información de la que dispones para localizarlo son sus coordenadas o información que  te puede permitir calcularlas, lo que lo hace más entretenido. Lo que encuentras al final, en general, es una fiambrera estanca que contiene pequeños “tesoros”, que te puedes llevar a cambio de dejar algo. Para profundizar en este tema os recomiendo conectaros a www.geocaching.com.

Hoy hemos ido en coche al municipio ceretano de Das y nada más bajar del coche, mi hijo Fernando y sus primos han salido corriendo gps en mano. Yo apenas he podido echar un vistazo de reojo al gps para hacerme a la idea de que el tesoro debía estar a unos 80 metros a la izquierda del camino. Me he quedado retrasado cerrando el coche y mirándome con una cierta distancia la escena: toda la familia buscando el tesoro.

Cuando me he acercado, estaban mis cinco acompañantes peleándose por meter la nariz y ver la pantalla del gps, tratando de encontrar el lugar exacto que la pantalla iluminada les marcaba. Yo, olvidando el gps, he dirigido la mirada hacia donde he estimado que debía estar el tesoro y ahí he visto un sospechoso montón de piedras. Debajo estabá el “caché”. A pesar de qu tenían información extremadamente precisa sobre la ubicación, me he adelantado a ellos, provocándoles un punto de indignación. Me ha sabido mal por Fernando estaba super orgulloso con sus 8 años de ser él el que llevaba el gps. Orgullo similar al que muchos directivos sienten al tener mensualmente encima de su mesa un poderosísimo cuadro de mando con datos “precisos” sobre la situación de su compañía.

Típico, pretender tomar decisiones con información perfecta es una de los grandes males a los que las grandes implantaciones de sistemas nos han acostumbrado. Se pretende tomar decisiones perfectas con información perfecta, sin embargo el mundo es lo suficientemente difuso como para que te baste tener una cierta idea sobre las alternativas disponibles para elegir la más adecuada.

Hace poco me tocó defender unas previsiones de tesorería. Cuando las vió el director financiero se echó las manos al cielo: los, gastos de viaje me los había inventado, no había puesto IVAS ni en la facturación ni en los gastos en el periodo analizado, había puesto una indeterminada bolsa poco justificada de “varios” para ser más conservador y cubrirme de cosas que me podría haber olvidado... Aún así yo ya intuía que las cifras globales eran muy fiables. Cuando las vió, el financiero se hecho las manos a la cabeza, que los números no fuesen exactamente los adecuados según el plan contable, le bloqueó completamente: colapso total. Hubo que rehacerlos todos, perder una semana y tomar exactamente la misma decisión que habríamos tomado a palmos: solicitar un crédito por un importe de 300.000 euros.

Otro ejemplo: Un fabricante de muebles había montado un sistema de información para realizar el seguimiento de todas y cada una de las unidades de producto que debían desguazarse, después de ser identificadas como defectuosas y no recuperables a lo largo de su cadena logística. Todas las unidades viajaban a la fábrica donde se analizaban y se determinaban las causas del defecto, después eran enviadas al desguace y algunas recuperadas o vendidas como segundas calidades. Todo ello suponía unos elevados costes logísticos y administrativos para gestionar las 50.000 unidades defectuosas anuales. Una consultora, de las grandes, había montado una herramienta informática que permitía la trazabilidad de todos y cada uno de los colchones, en cada filial realizaban una análisis previo de la causa, que finalmente era refrendada, o no, en central. Con una herramienta de “Businees Intelligence” podían realizar los análisis de todas las causas y obtener docenas de informes diferentes. Todo el sistema parecía diseñado con tiralíneas.

PROBLEMA: ¡Las devoluciones de colchones no bajaban! ¿porqué? Porque faltaba seguimiento de las acciones que se ponían en marcha, también faltaba profundidad de análisis y falta de coordinación entre áreas para la resolución de los problemas; a pesar de haber más de 20 personas implicadas en el proceso.

Su problema no tenía nada que ver con tener un sistema perfecto, bastaba con analizar 100 unidades de producto al mes (como mucho) para tener casi cualquier posible problema identificado y para poner acciones sobre las principales causas, centrando los esfuerzos en las más frecuentes y de mayor impacto. Con 5 personas era más que suficiente para controlar todo el proceso.

Un talibán de la perfección se habría echado las manos a la cabeza, pero la realidad es que en nuestro país, moviéndote a palmos, también encuentras los tesoros. Quizás a futuro seamos un país un poco más ordenadito y no tengamos 30 puntos de pérdida de competitividad sobre los países más productivos; quizás entonces sí que será importante tener información perfecta para tomar decisiones muy sutiles. Por ahora el 90% de los problemas de nuestras empresas tienen más que ver con personas que con otra cosa.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Con un MBA no basta, ni mucho menos

Imaginemos que los cientificos que trabajan en el CERN, tratando de poner en marcha el acelerador de partículas, lo  que tiene que suponer un importante empujón al desarrollo de la teoría de las partículas, la unificación de las energías y comprender la creación del universo, se preparasen leyendo el Libro Gordo de Petete.

Imaginemos que la principal fuente de inspiración para los ingenieros de Silicon Valley, que están trabajando en la próxima generación de computadores basados en biotecnología y que están trabajando en los protocolos de comunicación del futuro, se inspiraran mediante la lectura de los inventos del TBO.

Imaginemos a los próximos premios Nóbel de literatura, ¿Qué estarán leyendo ahora? ¿Cuáles serán sus fuentes de inpiración? ¿Estarán leyendo a Enid Blyton?  No lo creo, tampoco creo que en su mesita de noche tengan las últimas ediciones de libros de Tintín o Asterix, salvo que sus hijos los hayan dejado ahí.

¿Que música escucha Quentin Tarantino? ¿Qué ha escuchado hoy? ¿Qué canción le ha hecho vibrar, como para considerarlo de cara a la próxima banda sonora de su  próximo éxito? Estoy casi casi convencido de que no era El Koala.

Entonces, si queremos tirar el país adelante, si queremos ser una potencia mundial y estar en el G7, si queremos que nuestra industria esté entre las más competetitivas del mundo, ¿Cómo es que uno de los libros más vendidos de management en este país, es uno sobre un ratón al que le roban el queso?

Pero no seamos negativos, no nos centremos en la calidad de la preparación sino en su intensidad. Tomemos referencias del deporte, por poner algunos ejemplos…

Un maratoniano profesional puede correr unas tres maratones al año, lo que son unas 6 horas y media de ejecución (competición) anuales. Si dedicase el equivalente a un 50% de su tiempo de ejecución a formarse, le bastaría con unos 195 minutos anuales de entreno para competir con éxito, medio minuto al dia aproximadamente. La cifra es claramente absurda. Lo real se aproxima más a un 99% de preparación y un mísero 1% de excelente ejecución.

Un tenista de élite que sea el número uno puede jugar unos 100 pártidos en competición al año. A una media de dos horas y media por partido, da un total de 250 horas al año. Un tenista profesional entrena al día 4 horas de técnica y una hora y media de físico, con un total de unos 150 días de entrenamiento, esto da 825 horas al año de entrenamiento, que más que triplican las horas de ejecución. Eso el número uno, la misma relación para el jugador 100 del ranking ATP proporciona fácilmente un ratio de 10.

¿Se imaginan esa misma proporción de preparación aplicada a un directivo de éxito y su organización? No hago los números para no hacer más sangre y porque sería vergonzoso para mí, ya que yo también soy un directivo. Pero el 1% no se alcanza ni de casualidad.

¿A qué se debe que las organizaciones empresariales, base del funcionamiento de la sociedad moderna, organismos de extremada complejidad, estén formadas por equipos, desde arriba hasta abajo, con tan poco interés y pasión por la preparación?

La razón es que:

“Cuanto mayor es el tamaño del equipo necesario para conseguir un objetivo, menor es el esfuerzo puesto por cada uno en su rendimiento individual”. Dicho en otras palabras… “que trabajen los otros” (ver dilema del prisionero).

Corolario 1

Dado que el rendimiento individual, nadie me lo negará, depende de manera importante del entrenamiento, puede deducirse que:

“Cuanto mayor es el tamaño del equipo necesario para conseguir un objetivo, menor es el esfuerzo por mejorar de los individuos que lo conforman”… “el problema siempre son los otros”.

Corolario 2 (este me gusta especialmente):

Un super jugador de fútbol que se va de copas a la sala Bikini un jueves, puede marcar un gol el domingo, ganar la liga,  salir como un héroe y multiplicar por 10 su ficha; mientras que un ciclista que coja una ligera descomposición por comerse una galleta cuando no debía, desaparece inmediatamente de los puestos de cabeza.

En los últimos años se ha ensalzado progresivamente y cada vez más las bondades del trabajo en equipo, donde está puesto la mayor componente del esfuerzo en el desarrollo organizativo. Pero la realidad es que los grandes avances son fruto del esfuerzo y las capacidades individuales. Un equipo sin al menos un individuo extraordinario no será nada excepcional, pero ¿qué inversión hacen las empresas en tener al menos a uno de esos individuos extraordinarios? ¿Alguién construirá un equipo alrededor de ese individuo para potenciarlo? ¿Qué riesgos hay de que el individuo extraordinario resulte castrado por las envidias y zancadillas de la organización, antes de haber alcanzado su máximo rendimiento?

Supongo que modas como el “coaching” y la “gestión del talento” están detrás de poner solución a los problemas anteriores.

El coaching, a pesar de su relativa juventud, se está quemando a base de la falta de profesionalidad existente en la profesión de “coach”, donde existe un elevadísimo intrusismo profesional. ¿Se esta aplicando sobre las personas que más lo requieren?

Por otro lado el directivo medio de este país no sería capaz de reconocer el talento ni que se le cayese encima. Lo máximo que consiguen es identificar a alguien que se les parezca a ellos, los EGOs no dan para más.

 ¿Tanto cuesta dedicar una hora específica al día a progresar como personas? Si esto se consigue el futuro del país está garantizado, no creo que haga falta mucho más.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao