En los cursos de formación la gente sólo alcanza a aprender 3 ideas. Si se logra que las tres las ponga en práctica, se puede considerar todo un éxito, incluso un milagro. Conscientes del problema que supone la comunicación en una sociedad que va a un ritmo absolutamente desbocado, las empresas no paran de invertir inútilmente en cursos de comunicación.
Esas tres ideas fundamentales, con las que la gente tiende a salir de las aulas de los cursos de formación en comunicación, son:
- Que hay que estar callado cuando el otro habla. Esto se entiende rápido y es relativamente fácil de aplicar.
- Que no debes hacer otras cosas cuando el otro te habla. Esto también se entiende rápido y es relativamente fácil de aplicar.
- Que el lenguaje no verbal es muy importante. Esto se explica mucho porque es impactante y divertido, pero a ver quien es el guapo que le saca jugo al tema. Esto da muchos puntos al curso de formación pues la gente se lo pasa bien.
¿Y eso sirve de algo? Yo creo que de absolutamente nada, son los aspectos folklóricos de la comunicación. La verdadera escucha no es un acto sensorial, es un acto cognitivo. No se trata de callar cuando el otro habla, se trata de “HACER ALGO” con lo que el otro dice y eso es realmente difícil de reforzar en un curso de formación en aula, aunque se puede hacer. ¿Alguien está dispuesto a pagarlo? ¡Es más caro! Mejor ir a lo divertido y aparente.
Ironías a parte, es típico que una persona de las que continuamente te interrumpe cuando hablas, al volver de un curso de los anteriores, te mire con gran detenimiento mientras hablas, pero eso es todo lo que conseguirás. Cuando terminas de hablar suelta la suya y ya está.
Yo tengo mis ideas en la cabeza y mi interlocutor también, si después del proceso de comunicación mis ideas siguen siendo las mismas y respondo con aquello que inalterado ante el mensaje del otro, ya hacía rato que estaba en mi mente, no se está produciendo un verdadero acto de comunicación.
Esto se ve más claro en los procesos de comunicación escrita, donde los procesos de "escucha" desde un punto de vista cognitivo deben producirse exactamente igual. Por ejemplo, presentas a tu jefe un documento para revisión y él en vez de interpretar si el documento cumple los objetivos, se dedica a mayormemente sustituir tu texto por lo que el pondría. Seguramente si le preguntas porque lo cambia, lo máximo que obtendrás por respuesta es un lacónico “porque no me acababa de gustar”.
La escucha lleva implícita un verdadero deseo de valorar, interpretar y aceptar cualquiera de las cosas que el interlocutor te esté planteando. Pero supone un riesgo muy importante: supone el riesgo a renunciar o modificar las propias ideas y ello requiere de coraje(escasea). Tambien supone una dificultad intelectual adicional, interpretar si lo que me están diciendo puede ser válido, dado un entorno y unos objetivos. Esto último requiere de tiempo, del que cada día carecemos en mayor medida.
No es de sorprender que la falta de escucha esté asociada a estilos directivos autoritarios, más propios de personas inseguras (aunque no lo sepan), donde el jefe se cree superior al “subordinado” y tiene una necesidad de “ejercer de jefe” o al menos de ejercer de lo que ellos mismos interpretan que es ser un jefe. Válido para organizaciones en el siglo pasado pero destructivo en las organizaciones modernas, llenas de personal cualificadísimo con ganas de demostrarlo. Pero esto da para otro post, quizás la semana que viene.
Pero para rematar este artículo es importante deciros que: ESTE POST NO SIRVE PARA CASI NADA. Las personas que no escuchan tienen unas muy buenas defensas psicológicas y habran logrado no verse reflejados aquí. Las personas que no escuchan tienden a refrendar sus puntos de vista en todo lo que oyen, buscando una falsa sensación de seguridad a base de reforzar sus paradigmas. Si lo que escuchan no encaja con sus ideas lo rechazan y llegan a calificar al emisor de imbécil, si encaja les sirve para reforzar sus posiciones. Se sienten seguros haciendo lo de toda la vida y se resisten a los cambios. Los niños mayormente no son así, los adultos mayormente sí, sobre todo después de terminar el MBA o cuando han sido ascendidos a una posición de responsabilidad. Hay que anclarse en lo que somos para no perder lo que tenemos, piensan (paradójicamente no saben que lo piensan). Tienden a ser extremadamente taxativos en su afirmaciones, lo que es una estrategia inteligente, minimizan el riesgo de que los demás contesten o repliquen y se evitan tener que escuchar, evitando exponerse al riesgo de tener que cambiar su forma de pensar.
Las personas que tienen una verdadera capacidad para la escucha activa van por la vida con la guardia baja, buscan 
tumbar sus propias ideas ante lo que los otros dicen. Son esponjas que no paran de aprender. Les encantan las novedades y las ideas diferentes de los demás porqué les pueden ayudar a cambiar sus propias ideas. Pero si no son rápidos(es más rápido trabajar en base a ideas preconcebidas, frases hechas, muletillas, dichos populares,...) reciben más palos que una estera.
Le verdadera formación en comunicación es la formación en humildad.
Director General
Editor en jefe sumarísimo
En los momentos de estabilidad las empresas son como buques atravesando las aguas tranquilas. Se toman decisiones rutinarias a corto plazo y decisiones estratégicas de impacto a largo. Las primeras las tenemos muy por la mano, difícilmente van a generar grandes impactos y las podemos tomar sin grandes traumas. Las segundas son más críticas, pero como su impacto lo veremos a largo plazo, las podemos tomar con relativa frialdad.
La empresa se planteó un ERE pero finalmente decidió respetar el equipo, apretarse el cinturón y renovar el compromiso con toda la organización. Se marcaron como meta mantener los objetivos y la gente reaccionó apoyando incondicionalente a la empresa a la que pertenecían.
La presión que siente un jugador de golf en cada golpe, en un toneo como el Masters de Augusta, es como la de un directivo frente a una decisión en la que se tiene que despedir personas. Son los músculos grandes los críticos en estas situaciones, los que no tiemblan por el miedo. Si tuviésemos que confiar en los pequeños y nerviosos músculos de las manos, de reacciones rápidas e impredecibles bajo presión, difícilmente nos podríamos llegar a colgar la famosa chaqueta verde de Augusta.
Eran mis inicios como consultor y la empresa para la que trabajaba me había asignado a un proyecto en una fábrica de alambre de acero, la fábrica más destartalada, inquietante y sobrecogedora en la que he estado nunca. En franca decadencia la fábrica era una agrupación de edificios descuidados, algunos de ellos abandonados, con las ventanas tapiadas y rodeados de hierbajos. Tan abandonada estaba la fábrica como la gestión en si misma.
Nosotros defendimos al jefe de mantenimiento. Habíamos revisado las conclusiones y consensuado con él el plan de actuación. A diferencia del Director Industrial, había asumido la responsabilidad sobre la situación y se había comprometido a cambiar. El desafío era enorme, la edad media de la plantilla era de 55 años y la de los mandos 61.