Ni me ha hecho falta desempolvar los apuntes de matemáticas para estar convencido del título de este post. Nos han convencido de que la mejora continua lo es, pero en realidad la forma en que se produce la mejora se parece más a la gráfica de la derecha que a la de la izquierda. Para los que tengan poco engrasados los conceptos matemáticos ¡La gráfica de la derecha no es continua!
Hoy pretendo darle a Toyota a base de bien. :)
En realidad la mejora según la filosofía de Toyota no es continua, únicamente se produce en determinados instantes de tiempo y siguiendo unas pautas definidas. Es cierto que en cualquier momento un operario/trabajador puede identificar una oportunidad, pero en general, la implantación de esa mejora esperará a que haya una reunión:
- Serán programadas únicamente a determinadas horas del día, quizás al comienzo de cada turno, o...
- Esperará a que el grupo de mejora se reúna, como cada semana, el jueves a las 12 del mediodía, ni antes ni después; o a que
- Se reúna el comité de compras para tratar la incidencia en la que el responsable podría ser un proveedor; o a que
- Se reúna el grupo funcional para tratar un problema cuya causa raíz es incierta.
En general la mejora se trabajará a la hora exacta programada y ejecutada con disciplina japonesa y de manera muy formal; y en esos instantes, concretos y discretos, únicamente en dichos instantes, dicha propuesta de mejora será tratada y serán tenidas en cuenta las aportaciones del resto de integrantes del grupo.
Es posible que ciertas incidencias sean tratadas con inmediatez, a pie de línea, pero lo normal es que solo sean las incidencias más graves, las que requieren de tratamiento de urgencia.
Muchos me dirán que ellos ya se darían con un canto en los dientes con conseguir lo anterior, pero yo pienso que no tenemos por qué no ser más ambiciosos. ¿No podríamos aspirar a lo siguiente?
Que cualquier propuesta de mejora pueda ser tratada de inmediato por el conjunto de toda la organización implicada y puesta en marcha inmediatamente, si se puede.
No sólo es mejor sino que está más acorde con el carácter Español "Culo veo culo quiero". Mucha gente dice que los sistemas de producción de Toyota no tienen en éxito porque no tenemos la cultura japonesa. Tienen un punto de razón, pero es que nuestra cultura se puede considerar mejor desde determinado punto de vista, somos impacientes y cuando nos enfrentamos a un problema la sangre nos pide arreglarlo ya. A los latinos nos ponen una pared delante y sentimos la irrefrenable necesidad de tirarla inmediatemente abajo a cabezazos.
Pero el TPS, el sistema de Toyota, el Lean, ¿No es lo mejor?
Yo nunca lo he pensado.
Yo creo que no es así.
Está bien pero no es para tanto.
Seguro que hay cosas mejores.
Quedan muchos años de humanidad, lo mejor seguro que no fue inventado ya, y menos por japoneses :)
Para empezar, el Lean no es un sistema como tal. El lean es un compendio de un montón de cosas interesantes, potentes y deslavazadas, que en conjunto tienen buena pinta, pero que no constituyen un sistema. El lean no tiene una base conceptual clara, la única base es que determinadas compañías aplican muchas de las cosas que se predican y obtienen resultados.
El lean no es un modelo de gestión de organizaciones que surja de un modelo conceptual de la persona y de sus necesidades. Detrás del lean no hay sociología, no hay una forma de entender las dinámicas que se producen en las organizaciones partiendo de un modelo de individuo. No hay una base conceptual que defienda y argumente que, dado un modelo de hombre, la mejor forma de proceder es la propuesta por Toyota y sus acólitos. En términos de McKinsey no se podría decir que el Lean sea MECE.
En resumidas cuentas, nada garantiza que el sistema de Toyota sea el mejor, y lógicamente tiene sus brechas. La discontinuidad de la mejora continua no es más que un síntoma de las limitaciones de una determinada forma de pensar.
Para empezar el sistema de Toyota surge de estirar lo indecible el concepto de eficiencia y las líneas de pensamiento orientadas a sistematizar, procedimentar. En la forma de pensar detrás del TPS, están conceptos como lo de que "lo que no se mide no se mejora", rehuye la potencia de lo informal e intangible. En el fondo parte de una concepción unidimensional y bastante mecanicista de la persona y la extrapola a las organizaciones. Lo importante para el lean es tener un procedimiento definido para absolutamente todo y seguirlo. Pero los procedimientos y la presión tienen sus límites. Mi amigo Gabriel Ginebra lo denuncia y habla largo y tendido sobre el tema en su libro "El japonés que estrelló un tren para ganar tiempo" tristemente actual.
Una vez que los límites de un sistema formal se han alcanzado, incluso antes, se abren grandes expectativas en el mundo de lo informal, en el mundo de lo no tan objetiva y directamente medible, en el de lo no tan sistematizable.
Si quieres ver excelencia no te vayas a ver una fábrica de Toyota en japón, está muy lejos. Vete al Teatro Real en Madrid,
ves a ver como sus personas viven el día a día, vive la pasión que ponen por que las cosas salgan bien, mira su nivel de implicación. Descubrirás una organización excelente, conscientes de que el directo de una ópera no admite ni medio ppm y dispuestos a hacer lo que haga falta, esté o no procedimentado, para que el "show no pare".
El otro día estuve visitando una organización excelente, fabricaban lámparas, seguramente aquello era lo más espectacular que he visto nunca desde el punto de vista de gestión. Su director de operaciones sabía todo lo que había que saber sobre lean y muchas de las técnicas japonesas se encontraban implantadas en planta, pero lo que les hacía excelente no era el lean, lo que les hacía excelentes era la forma en que las personas de la empresa colaboraban de manera poco estructura y casi informal para mejorar.
La empresa disponía de una plataforma colaborativa propia(no la busquen en el mercado) que permitía interactuar inmediatamente frente a una incidencia a: empleados, directivos, a todas las áreas de la empresa, e incluso a clientes y proveedores. No hacía falta esperar a determinadas reuniones programadas para abordar determinadas cuestiones. Por ejemplo, todo el mundo era consciente de cuando en un pedido no se iba a poder cumplir con el compromiso con el cliente y todos los que podían hacer algo lo hacían casi inmediatamente.
Las plataformas colaborativas permiten interactuar de maneras diferentes: por encima de la jerarquía existe una red de relaciones que facilitan una colaboración efectiva y que en equipos con las motivaciones adecuadas y actitudes constructivas permiten:
- Implantar una mejora mucha más continua, que se puede producir en cualquier instante y cualquier lugar.
- Acelerar los procesos de aprendizaje. Lo importante es que la gente tenga ganas de aprender y ganas de enseñar, verás como ahorras en cursos externos...
- Tomar mucha más conciencia de los procesos, de los demás, de como nuestra actuación afecta a los otros, en resumen, tener una visión sistémica de la organización.
- Fomentar la participación de muchos más personas de las que un sistema formal es capaz de generar.
- Que surjan liderazgos espontáneos de la mano de personas que el sistema formal inevitablemente limitaría, haciendo aflorar talentos ocultos.
La plataforma tecnológica y la red que se constituye a su alrededor genera unas dinámicas positivas no necesariamente gestionadas. No sustituyen a la jerarquía ni a los procedimientos, los complementa, enorme y elegantemente.
Lo que vi en esa humilde empresa fabricante de lamparas es de un orden superior a lo que puedes ver en las empresas Lean, obsesionadas por definir procesos de trabajo formales, dinámicas formales, enfocadas en formalizar filosofías basadas en el TPS.
Socio Director
Parece difícil discernir si se me quitaban de encima o realmente pensaban que todo lo tenían razonablemente bien organizado. Muchas de ellas eran grandes empresas con cientos/miles de empleados, de las que me consta que en este país tienen, mayormente, un margen a la mejora, ”ENORME”. Al cabo de unas 20 llamadas no pude dejar de acumular un cierto sentimiento de frustración e ira.
Y volvemos al tema de la falta de humildad, ¿Quién va a estar dispuesto a admitir que la culpa de las actitudes en la organización son suyas? ¿Quién va a admitir que las actitudes que se identifican en planta 5 niveles más abajo, no son más que el reflejo de lo que sucede en el comité de dirección? Sobre el papel todo el mundo, en la realidad pocos. Da pereza admitirlo, porque el primero que ha de estar dispuesto a cambiar y mantener esa tensión durante todo esos 10 años, es el potencial cliente que tienes delante.
