Morir profesionalmente de sobredosis de recomendaciones

Justo Antes de empezar a teclear este post, a punto de embarcar en el AVE para ir a Madrid, me encontraba en la típica librería de estación, en concreto, delante de la enorme pila de libros sobre management que siempre ojeo, con decreciente entusiasmo. Ver esa enorme montaña de papel me llevó a pensar que con comprar una docena de esos libros seguramente tendrías todo lo que necesitas saber para ser presidente de General Electric, IBM o Mc Donalds y todo el conocimiento que puedes llegar a digerir en una vida razonablemente larga y equilibrada.

Supongo que aún así, se seguirán imprimiendo miles de libros nuevos de gestión todos los años, entre ellos uno mío, para gloria de mi ego.

Por un lance de la vida me encontraba hace unos años en la recta final para convertirme en profesional del golf, jugando por debajo del par del campo y con el hándicap en caída libre, cuando otra incidencia me colocó como responsable del área de “Advisory services” de Ernst&Young en Barcelona. Entré entonces en una crisis de juego de la que tardé dos años en recuperarme. El haber llegado a jugar por debajo del par del campo te lleva a pensar que todo lo que tienes que saber sobre golf ya lo sabes, que lo tienes almacenado dentro de tu cabecita y tallado en tus músculos y que vas a poder salir del pozo tu solito, pero no es así.

Finalmente logré salir de mi bache de juego gracias a un profesor. No tuve que coger muchas clases ni muy largas, una de media hora cada tres meses. Dos o tres ideas recogidas de cada sesión me servían para alimentar mi juego durante una temporada hasta que esas ideas cristalizaban y mi juego daba un salto hacia arriba. Poco a poco mi juego cambió, era diferente del de antes de la crisis y más sólido. Ahora, a pesar de apenas poder salir al campo, mi hándicap se encuentra estabilizado alrededor del  seis, más que suficiente para disfrutar.

Volvamos a los libros, imaginemos que el tamaño medio de los libros de la pila es de 200 páginas, con un consejo por cada cuatro páginas tienes un total de 50 consejos por libro. Si logras poner en marcha un consejo al mes, lo que es más que optimista, un libro te puede dar para unos 4 años.

Con una vida profesional de 40 años 10 libros deberían bastar (exagero)

Me diréis que una idea para la reflexión por cada cuatro páginas es mucho, pero a mí no me lo parece. Con la ansiedad de la clase directiva, la falta de tiempo disponible y  el cortoplacismo pocos habrán con capacidad de leer más de 4 páginas sin un aliciente para seguir. Si cuando publicas un libro de gestión no eres capaz de introducir una idea para la reflexión cada 4 páginas no creo que alcance las estanterías del FNAC. Esta necesidad de recetas empaquetadas es la que justifica el éxito de los post tipo: “Las 5 cosas que hacen los líderes de éxito”, su intensidad es tentadora.

La semana pasada hablaba de una habilidad clave para cualquier directivo, ser capaz de encontrar el equilibrio entre el tiempo que le dedico a un objetivo y acertar con los recursos necesarios(cantidad y calidad). Cada píldora de conocimiento que identificamos en un libro, susceptible de ser aplicada en nuestro día a día para mejorar, puede generarnos un mini-proyecto personal de cambio: Acertar con el tiempo necesario para que esa habilidad la interiorizemos es clave. Tragarnos libros de management sin ton ni son es como estarse tomando antibióticos continuadamente durante un año y cada dos horas. Es mejor una sosegada lectura, un paciente subrayado y la selección de dos o tres ideas clave para colgarlas en grande en nuestros despachos. Un exceso de ideas nos lleva a la dispersión y a no consolidar en forma de hábitos ningún conocimiento de los que pasa por delante de nuestras narices. 

Cada aspecto de nuestras habilidades directivas que queramos mejorar requiere de enfoque

El viernes colgaré en mi despacho un cartel enorme que dirá:

“Fernando, eres excesivamente creativo y necesitas de enfoque. Respeta un poco más tu planificación semanal”

Con eso tengo para unos meses, tanto como para cambiar la posición del pulgar de la mano derecha en mi grip de golf, todo un parto.

Parafraseando un antiguo anuncio, ¿A que no te atreves a leer solo un tweet al mes? Y es que si con los libros podemos dispersarnos, el mal uso de twitter nos puede convertir en los reyes de la dispersión.

Saludos.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor

improsofia

Sobre cómo medir los valores corporativos

Ya he hablado en tres ocasiones que todas las organizaciones, personas y situaciones de negocio se pueden interpretar desde tres perspectivas: Eficiencia, desarrollo y cohesión; eficiencia, atractividad y unidad le llaman en el IESE. Hoy me gustaría hablar de la que menos atención recibe por parte de gestores y académicos, la cohesión.

Que la cohesión sea la que menos atención recibe no es casualidad, es la menos tangible de todas ellas.

• La eficiencia es extremadamente palpable y medible, todo el mundo se siente cómodo con ella desde hace años.
• El desarrollo/atractividad tiene mucho que ver en como las organizaciones aprenden e innovan y la importancia de ello ya es para todos una evidencia en el siglo XXI, con una importancia creciente en los últimos años. Medirlo no es trivial, pero la gente se inventa cosas, aunque ni mucho menos están muy desarrolladas las medidas al respecto. Este conocimiento, la formación de las personas, se llega a hacer muy tangible cuando analizamos problemas a los que se enfrenta una empresa en su día a día. Raro es un problema que no tenga detrás una incapacidad de un individuo en algún aspecto: conocimiento de un proceso, alguna habilidad directiva, alguna habilidad técnica,...
• La cohesión es esquiva, con su medición se trata de evaluar cosas bastante etéreas como:
  • El nivel de implicación de las personas con la misión de la empresa.
  • Si se sienten los empleados orgullosos de lo que hacen.
  • En qué medida los objetivos corporativos llegan a todos los niveles adecuadamente interpretados.
  • ¿Viven los empleados en su día a día los valores corporativos?
  • En qué medida los empleados interpretan adecuadamente las prioridades del plan estratégico, y lo que es más importante, actúan en consecuencia.
  • ¿Qué nivel de conocimiento tiene la dirección sobre la realidad de lo que está sucediendo varios niveles más abajo?

Para mi la cohesión es la más fundamental de las tres dimensiones para la empresa operativamente excelente. Cualquier proyecto que pretenda implantar la excelencia operativa tiende a medir su éxito en base a las mejoras de eficiencia que consigues a base de poner en marcha las 5S's, las 5P's, grupos de mejora, TPM,... pero se olvida de lo que es realmente fundamental en la empresa excelente:

"Conseguir la implicación total de las personas; que las personas no estén únicamente preocupadas por lo que les afecta a ellos: lo que ganan y lo que aprende, sino que se impliquen a tal nivel que estén deseando poner todo su esfuerzo y conocimiento al servicio de la empresa".

La empresa ya puede tener puestas en marcha todas las herramientas Lean y six-sigma del mundo, que si las personas actúan de manera conservadora a la hora de volcar sus conocimientos y experiencias en post de la misión corporativa, el proyecto es un fracaso, por mucho que durante unos años los resultados hayan mejorado sustancialmente. Si no logramos mejorar en indicadores de cohesión organizativa, la empresa antes o después empezará a decaer, ¡y es tan fácil olvidar estos indicadores cuando lo único que cuenta es el pelotazo de pasado mañana!

Hace unos años estábamos diseñando los servicio que iba a prestar mi empresa, improva. Teníamos claro que en la búsqueda de la excelencia queríamos poder cubrir las tres dimensiones: Eficiencia, Desarrollo y Cohesión. Teníamos experiencia especial en las dos primeras y sustancial en la tercera, pero nos faltaba cubrir un aspecto fundamental de la última dimensión:

¿Cómo evaluar en qué medida las personas viven los valores organizativos?

A quiénes pregunté no tenían ni idea, así que me puse a rascar en la literatura. El primer gran qué era...

¿QUÉ ES LO QUE ENTENDEMOS POR VALORES?

Cuando te pones  a pensarlo te metes rápidamente en tierras cenagosas; el concepto valores es excesivamente abstracto y poco concreto. En algunos casos, el concepto valores es entendido y usado como sinónimo de creencias, y en otros casos, como sinónimo de actitudes. Este difusión del concepto tiende a dificultar la comunicación cuando se habla de este tema.

Los valores han sido definidos como creencias (Curtís, 1962; Rokeach, 1973); representaciones cognoscitivas de necesidades humanas (Borgatta & Borgatta, 1992); criterios de evaluación (Salazar, 1984); categorías generales (Rodríguez, 1980); metas o estándares (Goldenson, 1984); ideas (Curtis, 1962; Marshall, 1994); atributos individuales (Rokeach, 1968, 1979); juicios morales ÇNilliams & Calás, 1984); modos normativos (Jacob & Fiink, 1962), marcos de referencia globales (Padua, 1982); pensamientos, sentimientos y predisposiciones (Bittel, 1985).

pero, le dimos vueltas y al final llegamos a adoptar una definición:

"Los valores son atributos individuales que afectan las actitudes,

percepciones, necesidades, motivación y guían las

acciones y juicios dentro de una variedad de situaciones"

Los valores tiene determinadas características fundamentales para su comprensión:

• Los valores no son propiedades innatas de los seres humanos, sino predisposiciones a reaccionar que han sido aprendidas dentro de las normas y parámetros de una sociedad específica. Los valores son creencias. Como creencias, representan la información que la gente tiene acerca de un objeto. Esta información proviene de un proceso de aprendizaje de toda una vida.
• Los valores son criterios internos de evaluación, relativamente generales y durables. Como tales, éstos difieren de otros conceptos, como actitudes. Las actitudes son modulables.
• El sistema de valores de una persona es el resultado de la organización jerárquica de éstos de acuerdo a la importancia relativa que tienen para el o ella.

¿CUALES SON LOS VALORES FUNDAMENTALES?

Se encuentran diferentes clasificaciones de valores, pero la más aceptada y utilizada en la literatura es la de Schwartz(1999):

1. Autodirección. Independiente en la acción y el pensamiento.
2. Estímulo. Necesidad de una vida variada, excitada, osada, curiosa.
3. Hedonismo. La necesidad de la obtención de placer o gratificación.
4. Logro (Realización). La búsqueda del éxito personal.
5. Poder. Necesidad de alcanzar el control o dominio de las personas y de los recursos.
6. Seguridad. La meta o realización de este tipo motivacional es la armonía y estabilidad de la sociedad, de sus relaciones y de sí mismo
7. Conformidad.  El propósito de este tipo de valor es restringir acciones, inclinaciones y probables impulsos que pueden alterar o dañar a otros y violar expectativas de normas  sociales.
8. Tradición. El respeto, la dedicación y la aceptación de las costumbres e ideas que la propia cultura imponen sobre uno mismo.
9. Espiritualidad.La necesidad de dotar a la vida de un significado y coherencia frente al aparente sin sentido de la existencia diaria.

10. Benevolencia. La preocupación por el bienestar del prójimo a través de la interacción diaria de los

    individuos.

11. Universalismo. Su propósito es lograr el bienestar de todas las personas y

    de la naturaleza en general.

¿CÓMO MEDIR LOS VALORES FUNDAMENTALES?

Pues con un test que sirve para valorar cada una de las 11 dimensiones anteriores, en realidad 10, por que en los proyectos de investigación y en las empresas por precaución, la cuestión de la espiritualidad tiende a dejarse de lado, resultando un modelo de 10 valores.

Dicha clasificación de valores  de 11 clases de valores se desglosan en 56 que son las que valora el cuestionario de schwartz(paginas 7-8 del enlace). En el test se realiza una valoración de 1 a 7 de cada uno de los valores.

Existen otros modelos como el de Hartman, adoptado por la Sociedad española de axiología, pero no me pareció tan completo ni aceptado en el mundo académico y un batiburrillo de otros modelos que resume la siguiente tabla.

El modelo de valores permite utilizarlo para:

• Hacer un inventario equilibrado y exhaustivo de los valores corporativos.
• Evaluación en procesos de selección.
• Medición del nivel de consistencia de los valores dentro de la organización.

Sin embargo, a pesar de existir modelos definidos siguen abiertas grandes cuestiones.

• ¿Hay que ser absolutista a la hora de determinar cuáles deben ser los valores de los empleados o tiene que haber un equilibrio entre todos?
• ¿Tiene sentido mantener los valores cuando cambia la propiedad de la empresa?
• ¿Son los valores corporativos los de sus propietarios o los valores debes ser utilitaristas dados los fines de la empresa?
• Desde el punto de vista de la estructura institucional de la propiedad ¿Es lo mismo que la empresa cotice en bolsa que que sea una empresa familiar? ¿Tiene sentido hablar de valores cuando la propiedad es un capital riesgo que solo busca un pelotazo a 3-5 años vista?
• ¿Deberían ser los valores responsabilidad única de la Dirección General y el consejo o debe ser RRHH el guardián de los mismos?

Os dejo las principales referencias utilizadas en este post:

Estructura de Valores de Schwartz en el personal directivo universitario privado

Estructura psicológica de los valores, presentación de una teoría

La educación en valores

Implicaciones de los valores del Schartz para el estudio del colectivismo y el individualismo

Comportamiento humano y valores (determinación y medición)

Culture values and innovation: First steps in a Meta-analysis.

Y ahora, a pensar un rato...

Saludos.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor en jefe

improsofia

4 formas básicas de equivocarse al planificar y sus consecuencias

Las dos funciones principales de un directivo son tomar decisiones para que las cosas vayan mejor y formar a las personas que dependen de él. Si no hubiese en las organizaciones procesos de cambio: nuevas estrategias , nuevos productos y mercados, la esencia de la labor directiva se podría resumir en la siguiente frase:

"El fin último de cualquier directivo es la autoextinción de su puesto"

Pero cuando sacamos a la organización de la situación de confort  los directivos vuelven a ser necesarios para tirar adelante el proceso de cambio, lo que conlleva nuevas decisiones y el desarrollo de sus equipos en una dirección distinta; por lo tanto, no podemos llegar a prescindir de todos ellos.

Dejando de lado la labor formativa hoy me centraré en el lanzamiento de procesos de cambio, que como he dicho, es la esencia de la necesidad permanente de los directivos. Después de mucho darle la vueltas se identifican dos aspectos clave para tomar las decisiones de cambio: el tiempo y los recursos. Un directivo está continuamente marcando nuevos retos a sus equipos para conseguir nuevos resultados. Por ello configura equipos y les marca objetivos. Pero entonces viene el gran qué ¿Qué plazo doy para el objetivo que les he marcado? ¿Qué objetivo y en que plazo?

Determinar el plazo necesario para algo es seguramente una de las claves, como en la cocina. Cuando cocinas un buen plato es fundamental conocer los tiempos necesarios, un cochinillo que lo hagas en poco tiempo quedará quemado por fuera y crudo por dentro; si aciertas en la temperatura y el tiempo quedará perfecto, crujientito y meloso.

Errar en los plazos que marcas como objetivo a tu equipo lleva a problemas, es más, los plazos necesarios para poner en marcha un cambio dependen de la capacitación del equipo. He confeccionado un cuadro resumen para hacernos a la idea de las diferentes alternativas que tenemos para equivocarnos a la hora de planificar un cambio.

El arte del buen manager pasa por acertar en el binomio recursos.plazo.

• Un plazo amplio con personal poco calificado puede ser eficiente pero excesivamente lento para los tiempos que corren.
• Un plazo amplio y recursos sobre-capacitados es un lujo que la presión por los costes no te puedes permitir. Hoy hablaba con un amigo con capacidad para dirigir lo que quiera que se tenía que conformar con un minipuesto. Muchas organizaciones están abusando y utilizando personal sobre cualificado para tareas básicas, algún día eso pasará factura.
• Plazos cortísimos con personal poco cualificado es la receta del desastre perfecto. Si te propones sacar una nueva ley, por motivos políticos, en cuatro días con un ejecutivo poco preparado, prepárate para empezar a hacer rectificaciones ya. Sucede a menudo que tienes a directivos que no tocan de pies a tierra, desconocen la realidad operativa, con una enorme presión por obtener resultados y que se ponen a tirar adelante proyectos sin preguntar a quien verdaderamente sabe... ¡Gemba!
• Y si planteamos plazos irreales, por mucho que tengamos a gente cualificadísima, acabaremos quemando el talento. Hay directivos que están aprendiendo, gracias a la crisis, que pueden presionar hasta reventar a sus equipos impunemente, ya que la gente no tiene alternativa...

Como todas las matrices dos por dos, todo es mentira, pero sirve para pensar un rato. :)

Saludos.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor en jefe sumarísimo

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Externalizar: El arte de sacarse muertos de encima

 Ya hace años que se ha instalado en la mente de los directivos aquello de que las empresas deben centrarse en su "core business" y que todo lo demás sobra. Lo del "core business" se convierte en un mantra repetido hasta la saciedad que acaba justificando las más variadas perversiones.

Lo del "core business" me recuerda  a cuando yo cada día salía de casa para ir al colegio con mi pelota de baloncesto y mi madre me decía de vez en cuando ¿Dónde vas con esa pelota? ¡Al colegio se va a estudiar! Bueno, sí, pero a la hora del patio podía jugar a baloncesto y cuando salía de clase, tanto al mediodía como por la tarde, me podía quedar un ratillo a hacer unos tirillos y mejorando mi técnica desde la línea de 6,25. Nunca he tenido problemas de rendimiento académico :)

Nada impide que las empresas hagan otras cosas que no sean su "core business" por diversas razones:

1. Lo del core business es muy relativo y tiene fronteras muy difusas.
2. No es mi "core business", vale, pero lo sé hacer y lo hago mejor que el que más.
3. No es mi core business, pero el negocio lo tengo en el culo del mundo y eso no es el core business de nadie, así que esa actividad la tengo que hacer me guste o no me guste, si quiero ser eficiente.
4. No es mi core business pero mi divierte hacerlo. Si eres empresario ¿por qué no has de adoptar esta opción? el único fin de las empresas, por mucho que algunos lo piensen, no es ganar dinero. Algún día hablaré de esto.

Respecto a los puntos anteriores unos ejemplos:

1. Nadie diría que en una empresa textil la clave puede no ser el diseño y la comercialización de productos sino la logística, pero el caso de Mango no quiere decir que porque en una ocasión tuviese una buena idea logística y la implementase tengan que convertir la logística en el núcleo de su negocio. las escuelas de ingeniería y centros de investigación sobre el tema siempre sabrán infinitamente más que ellos, por ejemplo el MIT-Zaragoza, un centro de investigación avanzada en logística.
2. Una empresa se dedica a los mecanizados de alta precisión, quizás la clave de su negocio sea la habilidad de los mecanizadores y la avanzada tecnología de fabricación unido a un equipo de diseño de altas capacidades. El mantenimiento no está en su core, pero si tienes un equipo de mantenimiento de alta precisión que es capaz de tener las máquinas ajustadas para sacar la máxima calidad, ¿Para qué lo vas a sacar fuera? ¿pa cagarla?
3. Una pequeña empresa situada en las Quimbambas no tiene el mantenimiento de los sistemas informáticos en su core business, pero dada su ubicación, a lo máximo que puede aspirar es a que los ordenadores se los repare el veterinario, el más preparado de la zona, aunque sólo para el parto de las vacas. Por mucho que pertenezcas a un gran grupo multinacional con una estrategia de "lean organization", mejor dejar correr la externalización.
4. Soy el director de operaciones de una empresa dedicada a la fabricación de muebles, pero además soy un gurú del PHP; dedico mi tiempo libre a parir un ERP bien virguero, que es lo que realmente me gusta. Pues este señor, que existe y pocos conocen, acaba convirtiendo a los sistemas de información de su chiringuito en un benchmark a nivel mundial.

A parte del rollo del "Core Business" detrás de la externalización puede haber otras motivaciones:

• Flexibilizar la estructura.
• Reducir costes.
• Quitarse problemas de encima.
• Reducir la complejidad a gestionar.

Pero cada una de las razones anteriores tiene sus propias perversiones:

• Si flexibilizo al 100% dejando todo en manos de un tercero, por ejemplo un call center o el mantenimiento de los sistemas informáticos, no me vuelvo flexible, me vuelvo rígido. Paso a depender de un tercero, pierdo capacidad de reacción a la hora de tener que incrementar recursos y dificulto la comunicación, ya que los mecanismos formales de comunicación con contratas debido a las leyes laborales, obliga a ser extremadamente jerárquico. Puede ser mejor externalizar parcialmente. Si tengo un exceso de trabajo lo saco fuera y si mis equipos no están saturados, internalizo lo que actualmente hacen las contratas externas.
• Para reducir los costes no necesariamente es necesario externalizar. Pasarle los costes a otro puede ser, más bien, reflejo de la incapacidad de gestión, de la incapacidad para que mis mandos gestionen de manera más adecuada los recursos disponibles. ¿Pero qué es más fácil mejorar la gestión externa o subcontratar? ¿Si no has sido capaz de gestionar mejor tu área, de verdad vas a ser capaz de identificar alguien fuera de tu organización más eficiente que tú?¿Realmente fuera de tu organización  el nivel de competencia es tal que tus proveedores han aprendido a ser más eficientes de lo que tu eras gestionando la actividad que pretendes externalizar? Un ejemplo muy buena es la externalización de la sanidad pública en la que adjudicas contratos en los que únicamente ha habido un ofertante, una auténtica merienda de negros.
• Lo de quitarse problemas de encima externalizando quizás me quite "marrones" a corto plazo, pero me genera un problema mayor a largo plazo. Una vez lo he externalizado tengo poco control sobre esa enorme masa de ineficiencia que me he quitado de encima, pero además, ¿Es mi proveedor el más eficiente del mundo? El día que tenga que mejorar le tendré que meter mano al proveedor y eso siempre es difícil. Se debe externalizar habiendo analizado a fondo la eficiencia de mis propios procesos y teniendo en mente el coste al que debería ser capaz de hacerlo una empresa excelente.
• Lo de reducir la complejidad está bien, ¿pero no sería más fácil y barato desarrollar la capacidad para gestionar esa complejidad?

Y finalmente un pequeño comentario sobre la cagada de las cagadas, lo he visto decenas de veces y sigo sin entender como alguien puede hacer la animalada de que sea la propia empresa adjudicataria de un contrato externalizado la que gestione y lleve adelante todo el diseño de la operación de externalización. No es broma, en consultoría de sistemas es lo más normal del mundo.

¿Quiere decir todo lo anterior que mejor no externalizar? ¡NO! Lo que quiere decir es que hay que externalizar bien y que el tema tiene la suficiente complejidad como para no tomar la decisión basándose en entendimiento completo de la situación en que la organización se encuentra.

Resumiendo en forma de recomendaciones:

• No seamos dogmáticos, al final lo que cuenta es la rentabilidad( y disfrutar de la vida) y no necesariamente externalizar te aportará los ahorros debidos.
• Los contratos de externalización deben estar extremadamente bien definidos y detallados, si no, te aparecerán un montón de costes no previstos que arruinarán el proyecto.
• Si te centras en los costes y olvidas cosas como el servicio, el cumplimiento, la agilidad, la flexibilidad, acabarás metiéndote en líos.
• Externalizar es complejo, si no tienes urgencia por ello, evalúa con tiempo otras alternativas para los fines que persigues.
• Externalizar el proceso de externalización puede aportar objetividad al proceso :) ¡Yo mismo!

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor en jefe sumarísimo

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Sufrir para crear algo nuevo

Ya he hablado en alguna ocasión sobre mi pasión por el golf y hoy hablaré de ello, y de otras cosas, claro. Al igual que en las organizaciones, cuando estás jugando una ronda de 18 hoyos hay momentos para ser extremadamente sistemático, es fundamental cuando das el golpe inicial en cada hoyo desde el "tee" de salida; en otras ocasiones  puedes tener que sacar a relucir tu creatividad, lo que es crítico en muchos de los golpes que das después de abandonar el "tee" ya que no hay nunca dos golpes iguales, ya sea por los obstáculos del campo, la situación de la hierba, el viento, la humedad,...

Lo de ser sistemático es crítico en la preparación del golpe, nos da la consistencia para conseguir resultados. Ser escrupulosamente sistemático te lleva a un estado mental de confianza, sin miedos, una situación en la que eres consciente de que has hecho lo correcto para dar de manera excelente impulso a la bola que sabes que se elevará y caerá lejos y en medio de la calle.  En este vídeo se analiza la rutina de preparación del servicio de Rafa Nadal, todo un rito que le lleva a un estado próximo al "flujo" y que tiene las mismas características que el primer golpe en el hoyo del golf. En las empresas, seguir un procedimiento también nos da la confianza de que estamos haciendo lo correcto, aunque quizás no sea así...

En el campo de prácticas del club de golf uno educa esos procedimientos, ensaya esa sistemática una y otra vez generando una memoria fisiológica. Esa memoria hace que cada músculo se desarrolle en la adecuada proporción para que nuestra cintura, brazos y manos hagan de manera natural el nivel exacto de esfuerzo necesario para que la cabeza del palo siga la trayectoria perfecta.

¿Pero y si los resultados no son perfectos o los que esperábamos? ¿Y si después de mantener una rutina concreta y ejecutar siempre los golpes de la misma manera los resultados dejan de mejorar? Entonces hay que desmontar tus rutinas. Has de dejar que el caos entre en tu juego, has de hacer que músculos con los que no contabas, porque parecían innecesarios, empiecen a funcionar porque quizás sean claves para mejorar los resultados y no los estás teniendo en cuenta.

Cuando tras repetir las mismas rutinas una y otra vez los resultados no salen, has de cambiar.

Seguir ensayando en el campo de prácticas una y otra vez los mismos golpes no sirve nada más que para perpetuar tu incompetencia. Entonces, te has de armar de valor y destruir tu juego, forzar el cambio de forma de jugar, dejar de jugar una temporada, dejar que la musculatura se relaje y permita a otros músculos entrar en funcionamiento. Cuando yo sigo este proceso destructivo, y lo sigo haciendo pues aspiro a tener handicap 0, sé que voy a pasarlo mal, que me espera por delante una temporada de arrastrarme y sufrir en el campo, una temporada de incertidumbre en la que tienes la tentación de enviarlo todo a paseo. Pero al cabo de un tiempo, empiezas a construir nuevas rutinas, coges un clase con un profesor y los movimientos vuelven a fluir. En esta nueva fase tus músculos se acostumbran a nuevas formas de ejercer su función, tu atención durante el golpe quizás se enfoque en otros aspectos, cada una de tus partes pasa a tener diferentes pesos en el conjunto y los resultados vuelven a mejorar, acercándote a la excelencia que buscas.

En el mundo de la empresa he vivido en diversas ocasiones una obsesión exacerbada por ser extremamente sistemático. Creas una empresa y lo primero que haces es procedimentarlo todo, absolutamente todo, porque eso es lo que vivías cuando trabajabas en la gran multinacional, el equivalente a ser un jugador profesional de golf con todas sus rutinas consolidadas. Pero ninguna gran empresa(cuando hablo de empresa no hable de un negociete para ir tirando, hablo de un proyecto ambicioso y de futuro) nació teniendo claro lo que iba a ser de grande, nació con incertidumbres, con una visión más o menos difusa de lo que iba a ser, y poco a poco acabó convirtiéndose en lo que era.

El rollo del visionario iluminado no se lo traga ni mi hija de 3 años.

En esa fase de desarrollo debes estar continuamente construyendo y destruyendo hábitos, probando productos nuevos y fallando, probando nuevas formas de comercializar, dejando de seguir determinadas normas y después retomandolas. Tampoco te puedes obsesionar por retener a todo el talento ni hacer un drama de la pérdida de personas que considerabas clave, algunos seguirán el ritmo, otros no, los que se queden son los que necesitas, los que soportan la incertidumbre, aunque quizás cuando alcances una nueva fase de tranquilidad se aburrirán y abandonarán el barco si no les proporcionas nuevas emociones.

Lo he vivido en diversas ocasiones  nuevos emprendedores obsesionados por seguir procedimientos se acaban convirtiendo en una burda repetición de su empleador anterior ¡Eso no tiene futuro!

"Si quieres crear algo nuevo, has de armarte de coraje y prepararte para sufrir, para romper con el pasado. En esta vida chollos los justos"

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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