Todas las organizaciones tienden, como evolución necesaria para la subsistencia, a mejorar el flujo interno de información. Pero el ritmo al que se adaptan a esa necesidad varia dependiendo de cada cultura organizativa.
La semana pasada hablaba del desafío que se encuentran las sociedades modernas, la necesidad de ser muy eficientes en el manejo del conocimiento/información.
- Si tenemos una directriz nueva, interesa que sea asumida por los niveles más bajos lo antes posible, sin intermediaciones que diluyan mensajes:
- si tenemos que resolver un problema con muchas áreas implicadas, es necesario que se coordinen lo más rápidamente posible para atacar el problema de manera eficaz;
- si alguien aprende algo en una zona de la red comercial, interesa que inmediatamente ese conocimiento esté disponible en la otra punta del país.
Si comportamientos como los anteriores, sencillos de reproducir en pequeñas empresas, somos capaces de reproducirlos en una gran corporación, lograremos que se comporte como una pequeña empresa.
Hoy quería hacer un resumen de aquellos aspectos más diferenciales que hacen que unas organizaciones estén por encima de las otras en cuanto a la capacidad de comportarse "horizontalmente". Hay muchos aspectos y no pretendo hacer un supertratado, tan sólo destacar algunos.
ADVERTENCIA (el texto siguiente en cursiva es prescindible para la comprensión global del artículo, pero me ha salido de los dedos en un arrebato de indignación)
Sé que es va a resultar un post difícilmente digerible por una razón, buen parte de los que lo lean pensarán que lo que aquí describo ya lo están haciendo, pero no es así, los matices son importantes. En las últimas semanas desde improva hemos hecho llamadas telefónicas a alrededor de un centenar de empresas, todas pensaban que el tema del despliegue de objetivos lo tenían eficazmente resuelto, sin embargo en el estudio que realizamos hace un año en el marco de IESE-INEO la mayoría de equipos analizados no se comportaban en el día a día como si tuviesen un objetivo y ni mucho menos los asumían. ¿Quiere decir eso que no se van a cumplir los objetivos establecidos? La realidad es que no, lo que quiere decir es que en general los objetivos en el pasado han sido lo suficientemente laxos, y/o manipulables los resultados, como para aparentemente cumplirlos a pesar de que el sistema de despliegue de objetivos no garantiza un nivel de implicación que se pueda considerar óptimo. Le percepción choca con la realidad. Los Directores de Recursos Humanos piensan que disponen de un sistema de dirección por objetivos, la realidad es que los existentes se parecen mucho al ideal, pero distan de comportarse como es debido. Y así con casi todo lo que se aplica de management moderno en las organizaciones. Nos pensamos que hacemos coaching pero hacemos algo parecido que no sirve para casi nada. Nos pensamos que tenemos un balanced scorecard y en realidad tenemos unos cuantos indicadores. Pensamos que hemos implantado lean y en realidad la sensibilidad por el desperdicio es de 3 en una escala de 1-10. Es absolutamente lamentable el uso que se hace de las modas de management que inventan para nosotros en las universidades americanas.
¿Y por qué pasa? Por que hacer las cosas bien es caro y lento y, en general, a las consultoras les interesa vender por cuatro euros un truño que se parece a lo necesario para así garantizarse una facturación y les sirve a sus clientes para explicar a sus jefes que hacen algo positivo, alejando temporalmente las dudas que puedan existir sobre su competencia, situando el blanco de las iras directivas lejos de sus sillas.
Vale, no he tenido una buena semana :) Pero me lo tomo con filosofía :)
Sigo.
1.- El despliegue de objetivos transparente y bidimensional
Los sistemas de despliegue de objetivos tienden a ser un proceso muy vertical, habrá más o menos diálogo, pero tiende a desarrollarse en una única dimensión, son cosa entre jefe y empleado.
En las empresas japonesas que usan el HOSHIN-KANRI como sistema, siempre que hablas de objetivos e iniciativas se hacen explícitas las colaboraciones necesarias entre áreas y el peso que tiene cada una de ellas en la consecución de los objetivos. El sistema de seguimiento en el cumplimiento no es únicamente entre jefe y subordinado, cada objetivo cumplido es fruto de la colaboración. Todo se gestiona como si fuese un proyecto
El complemento perfecto a este despliegue transversal es que todo el mundo sepa los objetivos de los demás y como se está avanzando en su cumplimiento. En algunas organizaciones puedes verlos publicados junto a la entrada cada área, cualquiera que pasa puede ver como vas en el cumplimiento de los objetivos, lo cual es muy sano. En estas organizaciones la gente deja de mirar por el rabillo del ojo si el otro trabaja, simplemente miran si cumples tus objetivos, y si cumples, ¡la gente puede pasar al lado tuyo mientras tomas un café detrás de otro sin criticarte por ello! :)
A mayor transparencia, mayor confianza y mínima obsesión por la búsqueda de culpables.
2.- La organización por equipos multidisciplinares
Pasamos de tener jefes que se responsabilizan a equipos que se responsabilizan, la mayoría de jefes sobran, salen de la línea jerárquica para limitarse a dar apoyo transversal a los equipos(no SUS equipos).
En una organización con menos niveles jerárquicos solo nos falta integrar en los equipos el máximo de funciones posibles, de forma que el equipo pueda seguir siendo eficiente pero dependa al mínimo de otras áreas para su día a día. Con un equipo polivalente se minimizan las necesidades de comunicación con otra área. Un primer paso en esa dirección es la implantación del TPM, el automantenimiento de los equipos que manejas, es un mínimo. Por ejemplo, que ciertos mantenimientos preventivos de los equipos de frío de un supermercado los haga el propio personal de tienda.
Cuando explico este modelo no es raro que me digan nosotros lo hemos hecho y en cada equipo hemos puesto un jefe de equipo que se encarga de ciertas cosas ¡Cagada! Si pones un jefe de equipo te has cargado el concepto. En el camino a la excelencia los pequeños matices son importantes, hay cientos.
Quizás con menos jefes sea tan difícil identificar culpables que nos libremos de la obsesión culpatoria que sufre el mundo.
3.- Las redes colaborativas informales y asíncronas
La creación de equipos multidisciplinares ayuda a mejorar la comunicación. Unir todos los viernes a las 10 de la mañana a: comercial, producción, planificación y calidad en torno a un problema común tiene sus beneficios. Pero esa es una colaboración síncrona, puntual y que solo sucede de manera forzada porque alguien ha definido un proceso que obliga a realizar esa reunión. Lo bueno que tiene es que es formalizable, estandarizable, controlable...¡Perfecto para psicópatas!
No está mal, pero imaginemos que la colaboración entre equipos se puede producir en cualquier momento y estemos donde estemos. La tecnología actual lo permite. Un primer paso, el más pobre es la creación de "wikis" corporativas, por ejemplo. En una wiki los equipos comerciales pueden volcar todas sus experiencias con los nuevos productos, sus trucos y que estén accesibles para todos. Si el clima, el momento, y otras cosas... son los adecuados aparecerán dinámicas colaborativas que llevarán a la organización mucho más allá de lo que cualquier sistema formal puede llevar.
Sólo conozco una organización que no haya entrado en los temas colaborativos como elefante en cacharrería. Es una gozada ver el uso que hace toda la organización de las nuevas tecnologías para colaborar: empleados, comercial, compras, ingeniería, diseño, proveedores, clientes... Lo de las wikis es un juego de niños.
No hay culpables, están tan enfocados en colaborar para mejorar que sólo hay culpables de éxitos.
4.- Los estilos de liderazgo participativos
El apéndice sería el equivalente al apéndice a los Diez Mandamientos, aquello de "Estos mandamientos se resumen en dos: amarás a Dios sobre todas las cosas y al prójimo como a ti mismo".
Un estilo de liderazgo participativo es el caldo de cultivo sobre el que puedes desarrollar una organización orientada al aprendizaje mutuo, la colaboración y la innovación.
Si llegado a este punto piensas que todo lo anterior ya lo tienes, considera con un elevado nivel de certeza que estás equivocado, es posible que tengas algo parecido pero que está a años luz de rendir de manera óptima. Solo conozco una organización que cumpla razonablemente con todo lo anterior.
NOTA: En los últimos 10 años he visitado cientos de empresas :) La muestra es fiable.
Saludos,
Fernando Gastón Guirao
Socio Director General
Improva Consulting
Editor improsofia
En mi último post contaba una anécdota sucedida en una gran empresa. En esta superempresa pensaron que era una idea genial eliminar las secretarias y que cada uno se comprara los billetes de sus viajes(en realidad la idea se la metió en la cabeza una consultora de alto valor añadido, jejejeje). Comparemos el coste antes y después:
Otro ejemplo. Vas a pedir un crédito al banco y acabas sentado con el director de la oficina bancaria, un señor con un sueldo de 70.000€ al año. En principio parece una buena idea porque tu vas al banco y te atiende un señor senior con un traje caro que pasa el fin de semana jugando a golf como tú. Pero, veamos el proceso:
En este estudio se verificaba como la mayor parte del tiempo de los mandos intermedios era dedicado a tareas de nulo o muy bajo valor añadido. Desde entonces he hablado sobre el tema con un montón de directivos. Muy, muy pocos, tienen la suficiente lucidez como para darse cuenta de que ese modelo tiene que cambiar, menos están haciendo algo al respecto.
