A medida que crece nuestra organización, más difícil es funcionar eficientemente en ella. Trabajando ciertos aspectos clave lograremos seguir avanzando en el camino hacia la excelencia.
¿Cuántas organizaciones conocéis que han funcionado de forma bastante eficiente con un número de personas controlable, y al crecer se desmoronan? Esto es un clásico en nuestro país. La pequeña y mediana empresa, a menudo familiar, permite que el flujo de información fluya casi de forma orgánica en los pasillos. Sí, ese flujo se puede mejorar mucho, pero digamos que “va tirando”. De repente, esa organización da el gran salto, y ya no se comparten pasillos, ni despachos, ni puestos de trabajo. De repente tienes empleados a los que no ves en semanas y compañeros de trabajo a los que ni siquiera conoces. Los pasillos para esto se quedan cortos.
Y es que, amigos, cuanto más grande es una organización más gestión profesional de la misma requiere. Ser muy eficientes ya no es una cuestión de aumentar los beneficios, sino de sobrevivir. Una vez todo está estructurado y funcionando, necesitamos pulir los siguientes aspectos:
Cada directriz o decisión debe ser aplicada lo antes posible en todos los niveles de la organización. Los tiempos de demora son nuestros enemigos.
Los problemas que afectan a diferentes áreas requieren de una comunicación entre los implicados fluida e inmediata. Esos canales deben existir y utilizarse.
El aprendizaje y la experiencia de cada individuo o equipo debe servir al conjunto, y no solo a un compartimento estanco. Si no logramos eso, estaremos aprendiendo y avanzando en paralelo, como si a nivel interno fuésemos diferentes organizaciones compitiendo entre sí.
Cada acción y proyecto que se realiza debe ser monitorizable, para evitar pérdidas de información y tiempo en el proceso de la tarea o en los cambios de responsable.
Nosotros trabajamos siempre con una perspectiva de lograr la excelencia en cada organización. Siempre que aplicamos un plan de acción sobre una serie de problemas detectados en un cliente, lo hacemos de cara a solucionar esos problemas a corto plazo, y sumando en la consecución de la excelencia organizativa a largo plazo. Como verás en nuestra sección Servicios, vamos siempre encaminados a lograr esa excelencia mediante soluciones para empresas.
La horizontalización de las empresas es uno de los pasos más relevantes en el camino hacia la excelencia. Para lograrlo trabajamos en todas y cada una de sus áreas, pero quizá algunos de los aspectos más relevantes sean los siguientes:
Transparencia y alineamiento de objetivos: a menudo la base estratégica de la organización se define en despachos cerrados. En un acto de paternalismo absoluto o de control patológico, se considera que la mayoría de los integrantes de la organización no están preparados para conocer y entender esos objetivos, por lo que se les entrega una porción reducida de información sin opción a réplica. Total, tampoco importa su opinión.
Si transmitimos a todas las partes los objetivos generales, lograremos convertirlos en objetivos de todas y cada una de las áreas. Todos los actores trabajarán por aportar a esos objetivos y, además, podrán alinearlos con sus propios objetivos personales. También lograremos un feedback muy valioso de diferentes perspectivas de nuestra organización que nosotros, como directivos, no podemos ver.
Trabajo por equipos multidisciplinares: solemos agrupar equipos por disciplina o incluso por función. A priori parece lo más lógico, pero cuando ahondamos un poco más en sus funciones, nos damos cuenta de que sería como organizar en una ciudad todos los comercios y servicios por zonas. Tendríamos un barrio de supermercados, otro de peluquerías, otro de mecánicos y otro de tiendas de informática. ¿Qué pasa cuando vivo en el barrio de las tiendas de informática? Que no tengo un supermercado cerca cuando lo necesito.
Los equipos deben crearse en función de lo necesario para desarrollar los diferentes procesos internos de nuestra organización. Equipos multidisciplinares podrán asumir tareas mucho más complejas y coordinarse de manera eficiente. Si además eliminamos el concepto tradicional de “jefe del equipo” y convertimos a este en un facilitador de la tarea grupal, tendremos un núcleo de trabajo sólido que cumple sus objetivos y que, cuando se encuentra con un problema, tiene a una persona (ese antiguo jefe) responsable de ver qué ocurre y solucionarlo, especialmente cuando se requiere de contacto externo.
Implantación de herramientas que permitan todo esto: la teoría es muy útil, y sin ella no logramos llegar a nada, pero en la práctica necesitamos una herramienta que lo sustente. Grandes organizaciones precisan de grandes herramientas que permitan interconectar todas estas áreas y equipos para creas flujos de comunicación multidireccionales, asignación y control de tareas, resolución de incidencias, etc. Actualmente en el mercado conocemos un buen número de ellas, pero parece una opinión generalizada que todas ellas carecen de algo o no se acaban de adaptar a “las necesidades de mi empresa”. Dar con la solución a medida hará que el camino a la excelencia sea mucho más sencillo.
Y tras exponer todo esto, quizá toque recordar nuestro proyecto Kaizen Team. Trabajamos actualmente, como comentábamos el otro día, en una herramienta capaz de sustentar todas estas ideas que tan sencillas suenan en teoría, pero que tan complicadas son de implantar. Hablamos de comunicación absolutadentro de la organización, de control de personal, de asignación de tareas, de control de la trazabilidad de cada proyecto, de gestión de producción, etcétera, a un nivel escalable y adaptable para cada organización. Con Kaizen Team se acabará el concepto de “está bien pero no cubre las necesidades de mi empresa”, porque una vez conozcamos tu empresa, las cubrirá.