Las herramientas colaborativas a menudo se aplican sin entender su verdadero potencial y la propia colaboración interna de las organizaciones dinamita su impacto.
Las plataformas colaborativas son el común denominador de la mayor parte de iniciativas de transformación digital aplicada a la operativa de las organizaciones. Muchas organizaciones están utilizando Yammer como una especie de Facebook interno o están implantando Sharepoint o empiezan a utilizar Asana o Trello para la gestión de proyectos. El jugo que le están sacando a esas aplicaciones es mínimo, pero además la visión de futuro de cómo operarán estas organizaciones es simplista y pobre en matices. Nadie se preocupa de respuestas del tipo ¿hasta dónde podemos llegar mediante el uso de una plataforma colaborativa? ¿Podemos llegar a eliminar el correo electrónico? ¿Hasta qué punto podemos ser ágiles?
Mi experiencia me dice que poniendo las plataformas colaborativas como eje central puedes llegar a transformar la forma de operar de una organización hasta convertirlo en una verdadera ventaja competitiva. A lo largo de los dos últimos años he visto a cientos de empresas, algunas pequeñas y otras que mueven miles de millones, pero solo una merecía el título de “Proceso de transformación radical y exitoso”. A pesar de que más del 70% le dan vueltas al tema, la mayoría incurrían en la mayor parte de los 10 fallos siguiente, lo que les dificulta ser merecedoras del título que me acabo de inventar.
Dispersión de sistemas. Las empresas están utilizando diversidad de herramientas con una cierta característica colaborativa para diversidad de usos. Igual se tiene a Sharepoint como herramienta corporativa pero a nivel de departamento se utilizan otras aplicaciones colaborativas específicas para diversidad de funciones: creatividad/innovación, el CRM colaborativo, un pack de aplicaciones colaborativas para el LEAN, etc. Y por encima de todo ello, se sigue utilizando intensivamente el correo electrónico. La verdadera revolución pasa por tener un repositorio único para la acción de la compañía, aunque pueda haber herramientas específicas que den soporte a otras actividades. Por otro lado, el no tener un plan para eliminar el email como forma de interacción deja abierto un canal que es dinamita para la transparencia y horizontalidad de las plataformas colaborativas. Se precisa de un único “Business Action Tracker”.
Los tiempos de reacción de las aplicaciones son mucho más críticos que en una herramienta transaccional. Si vemos a nuestros hijos con el Snapchat entenderemos mucho mejor que el futuro va de inmediatez. Pero es fundamental entender la diferencia entre una herramienta transaccional corporativa, que no tengo más narices que utilizar, como pueda ser una facturación y una colaborativa que si no me da inmediatez me hará volver a mi viejo y añorado gestor de correo. Bastan unos pocos que sigan enviando encargos por correo electrónico para dinamitar el proyecto de transformación para convertirlo en un intento simplemente interesante y mediocre.
Autoimplantaciones. Lo que hacemos todos con la última app de la que nos ha hablado un colega, nos la instalamos y nos buscamos la vida para aprender a usarla, no sirve en la empresa. Si los beneficios individuales no son claros y además nos complica la vida porque seguimos con el Outlook, ahora además otra cosa, un grupo de gente pasarán de utilizarla y harán que todos arrastremos los pies pesadamente calzados con el Outlook. La autoimplantación eternizará el pleno impacto del proceso de transformación. La gestión del cambio se inventó para estas cosas. Si lo tienes presente desde el primer momento irás más rápido.
Falta de intencionalidad. Todo el mundo ve que es muy interesante lo de interactuar en una plataforma colaborativa, pero nadie tiene claro qué desean conseguir, tan solo una difusa idea de que debe ser guay. De esta manera muchas empresas hacen pruebas de poco calado con herramientas colaborativas, los resultados no son significativos y el proyecto pierde impulso. Si primero haces un análisis y llegas a la conclusión de que podrías mejorar la eficiencia del personal de estructura en un 35%, quizá te plantees implantar midiendo el impacto en la eficiencia y/o acompañando el proceso de una reorganización de la plantilla. Si no sabes a dónde vas, no aislarás impacto y no podrás demostrar los beneficios asociados a la tecnología, a la vez que pagas costosas licencias de usuario para que simplemente algunos trabajadores interaccionen en una plataforma “muy chula”. Facebook tiene un objetivo claro: engordar el EGO de sus usuarios, lo que no se mide. Si no eres capaz de responder a la pregunta ¿qué impacto medible voy a conseguir con esta herramienta?, vas mal.
Seguimos siendo verticales. El flujo y la transparencia informativas se ven coartadas en compañías fuertemente jerarquizadas (casi todas, aunque traten de aparentar lo contrario). Da lo mismo que los equipos tengan una plataforma que les proporcioneinformación e interacción al instante, si los individuos no se atreven a expresar abiertamente sus opiniones y lo hacen excesivamente condicionados por lo que los jefes puedan pensar, los flujos de información se verán cortados, seguiremos utilizando los viejos canales para aquello que “no quiero que los demás vean” y la transformación digital perderá impacto.
Descontrol total de los flujos de información. ¿Qué están aprendiendo nuestros trabajadores? Si el departamento de RRHH sigue con su plan de formación como herramienta formativa fundamental, vamos mal. Hoy en día la mayor parte del conocimiento se aprende en redes sociales, conectados a blogs, chateando en foros con terceros, apuntándose a un MOOC en Estados Unidos, etc. El conocimiento ya no es vertical, es transversal y si quieres implantar una determinada cultura corporativa, tienes que tener claro qué y cómo vas a inyectar en la red de conocimiento. Esto a nivel corporativo interesa para mantener la cohesión organizacional, es decir que sobre determinados aspectos críticos como los valores, la estrategia o las prioridades todos pensemos parecido.
Es curioso observar que cuando entras en la web tanto de herramientas colaborativas como de empresas que prestan servicios sobre ellas, se habla en general de la eficiencia de los “trabajadores del conocimiento”. Y lo demuestran con ejemplos de implantación de núcleos colaborativos en las organizaciones en las que los protagonistas son las áreas corporativas que trabajan por proyectos. Paradójico resulta descubrir que la mayor parte de empresas han abrazado la filosofía lean, sin darse cuenta de que el lean y cualquier modelo de excelencia llevan implícitos que todos los trabajadores de la empresa son “brain workers”. Como diría el profesor Josep Riverola del IESE, debemos pasar del concepto “Mano de obra” a “Cerebro de obra”. De hecho, la posiblemente mejor implantación de plataforma colaborativa que conozco tiene como característica fundamental que conecta a TODOS los trabajadores de la empresa a través de los procesos de detección y resolución de problemas (y problemillas y problemones) y mejora continua. Desgraciadamente al coste de las licencias de las grandes plataformas del mercado nadie se plantea que merezca la pena conectar a TODOS :(.
Los comercializadores de plataformas colaborativas ponen todo el énfasis en la conectividad de la plataforma con las herramientas ofimáticas, en línea con las ideas subliminales sobre lo que es un “trabajador con cerebro” (en fábrica, los montadores no tienen office). El potencial verdadero está en la conectividad con el ERP, tanto como fuente que recoge el núcleo del negocio y por lo tanto debería ser generador de acción frente a desviaciones, como como destinatario de outputs del trabajo colaborativo.
El tener una tecnología compartida de gestión de tareas y proyectos es la base perfecta para implantar una cultura de la eficiencia personal. La puesta en marcha de una plataforma colaborativa es la excusa ideal para implantar GTD (David Allen) como metodología para toda la organización y construir un lenguaje común de eficiencia alrededor de los conceptos e ideas que maneja.
Un tema no resuelto. Una tendencia absolutamente consolidada es la creciente integración de los procesos de los proveedores con los de la empresa. En una empresa hiperconectada internamente con una plataforma colaborativa, pronto surge la necesidad de conectarse también con proveedores. ¿Pero qué hacemos con proyectos y tareas comunes con el proveedor? ¿Adoptamos su sistema, adoptamos el nuestro o los conectamos? Y si tengo 30 plataformas distintas entre proveedores y clientes que no se hablan entre sí, ¿cómo las interconecto? ¿Desarrollo 30 interconexiones?
En resumen, una plataforma colaborativa es una herramienta aparentemente sencilla de implantar, pero con la visión adecuada y entendiendo muy bien cómo usarla puede convertirse en el núcleo de una imponente transformación. Unos pocos fallos y el impacto desaparece.