A menudo se frivoliza con la idea de que es más fácil fidelizar que conseguir un cliente nuevo, pero lo cierto es que para fidelizar se requiere de un alineamiento interno enorme.
El deseo de cualquier empresa es aumentar progresivamente su facturación anual de una manera más o menos constante y, por supuesto, manteniendo unos márgenes decentes. Dicho así parece algo casi sencillo, pero el día a día de las áreas comerciales habitualmente es un auténtico suplicio.
Hacer un cliente nuevo en entornos B2B no es tarea fácil. Trabajamos con compradores altamente cualificados que manejan su cartera de proveedores con más o menos diligencia y rigor, atendiendo a la agenda de su compañía y, por supuesto, también a su agenda personal. La labor comercial de localizar, contactar, darse a conocer, generar confianza, llegar a un acuerdo comercial y ejecutarlo es, en ocasiones, titánica. Sin embargo, a ojos del resto de la compañía, todo se reduce a “TENEMOS UN CLIENTE NUEVO”. Como si hubiese caído del cielo. ¡Qué frustración!
¿Cuántas veces habéis oído la expresión de que hacer un cliente nuevo cuesta 7 veces más que fidelizar a otro que ya tenemos? Más allá de analizar la veracidad de esta máxima, cabe señalar un pero: para hacer nuevos clientes se baten el cobre las áreas comercial y de marketing con el área de compras de turno, mientras que para fidelizar jugamos todos. Aquí es donde radica la dificultad de la fidelización.
Como herencia de la revolución industrial, numerosas áreas operativas están acostumbradas a trabajar de manera rápida y eficiente para generar productos potentes y sofisticados pensando que el mercado te los quitará de las manos por lo buenos que son. Sin embargo, se percibe como labor del área comercial todo lo que tenga que ver con el cliente. En una fábrica es común escuchar “los clientes de Roberto son especialitos” o “esto que lo vean con Comercial, a mí que me cuentas”. Los clientes se perciben como ajenos por las áreas operativas y de soporte. Y seguro que muchos de los que me estáis leyendo pensaréis que en vuestra compañía no os ocurre eso. Os reto a lanzar una cuestión abierta a toda vuestra organización: ¿Cuáles son tus 3 prioridades en el desarrollo de tu puesto de trabajo? Veamos cuántos miembros de la organización fuera del área comercial mencionan al cliente.
Nuestra metodología Customer Centric Operations va justo de esto. Hacemos un análisis en profundidad que implica a diferentes clientes en activo y también antiguos clientes para entender qué puntos de la operativa son importantes y pueden mejorar. ¿Y sabéis qué observamos en todas las ocasiones? Que las necesidades de Compras son unas, las de Operaciones son otras, las de Calidad son otras y las de Administración son otras.
Llegado a este punto puede que estéis pensando que eso ya lo sabías sin necesidad de preguntar a vuestros clientes. Sí, ya. Pero con este ejercicio logramos saber qué es importante, para quién y cuanto peso tiene en la decisión de continuidad. Y lo más importante, podemos poner en marcha un plan de acciones que implica a todas las áreas de nuestra organización con indicadores que van ligados, de manera directa, a la satisfacción del cliente.
Para que nos hagamos una idea de hasta qué punto tiene impacto este ejercicio sobre las organizaciones, os dejo aquí unas citas de varios clientes de una compañía industrial con la que hemos trabajado recientemente:
“Los fallos en las entregas se han reducido a muy puntuales fallos humanos. Están haciendo un gran trabajo”.
“El equipo de nuestro proveedor está muy concienciado en comunicarse con nosotros a diferentes niveles, haciéndonos el trabajo más sencillo”.
“La disposición de todas las áreas, el trato y el nivel de servicio han mejorado muchísimo. Es un proveedor fiable”.
Fidelizar es un trabajo de todos. El área comercial sólo puede poner la guinda a un trabajo bien hecho, mientras sigue construyendo una cartera de clientes creciente y sólida. El reto real es conseguir, de forma robusta y sostenible, el alineamiento interno necesario.