El otro día, una persona del equipo que acompañaba a un comercial de una compañía para evaluarel funcionamiento del nuevo CRM sobre el terreno, observaba estupefacto como a la voz de “estoy de bajón” empezaba a liarse un porro. Al cabo de unos minutos el comercial era otro, nuevamente “motivado”, había puesto la directa. Pero no le sirvió de nada, el nuevo CRM era dinamita pura a la eficiencia de los equipos comerciales, diseñado a cientos de kilómetros por unos técnicos que jamás se habían tenido que patear la calle, adolecía de todos los fallos que alguien que desconoce la realidad puede cometer. Seguramente al equipo de ingenieros e informáticos que lo habían concebido les gustaría que la realidad se adaptase a lo que ellos pensaban que debía ser un mundo perfecto, pero la realidad no está llena de aristas sino de curvas y recovecos, y cualquier intento de imaginarla sin conocerla fracasa.
Hace poco publicaba Expansión el artículo titulado “Sin jefes todo podría ser mejor” que hablaba sobre holacracy y me ha entrado el pánico. No por el hecho de que sea un jefe y alguien pueda estar pensando en prescindir de mí, sino porque sobre el tema van a empezar a correr ríos de tinta hasta cargarse lo que es conceptualmente maravilloso, como acostumbra a pasar con casi todo lo que se pone de moda en el mundo del management.
Introducción
Carlos Blanquer ha desarrollado su carrera profesional en el grupo Almirall-Prodesfarma. Durante sus últimos años en Almirall llevo a cabo un profundo proceso de transformación. Lo que hoy algunos han bautizado como “Holacracy” es la base de dicha transformación. Hoy Carlos ya retirado comparte su visión del liderazgo capaz de generar la autonomía y agilidad en la toma de decisiones propia de estos modelos organizativos horizontales.
El liderazgo en la transformación holacrática
Después de mi larga experiencia como Directivo, he llegado a la conclusión que el talento existente en las personas, queda limitado en las Compañías, por numerosas barreras que las propias organizaciones han creado, asociadas al organigrama jerárquico y al rol que tradicionalmente han asignado a cada puesto. Entre otras las que comentamos a continuación.
Rara es la organización que está plenamente contenta con el rendimiento de los mandos intermedios, en especial con los primeros niveles de mando. Ya hablé hace unos meses sobre “lo jodido que es ser líder”, pero hoy prefiero hablar sobre los supervisores, encargados, jefes, etc. Los directivos operativos que llamo yo. Me gusta utilizar el término directivo para dotarles de la verdadera importancia que tienen en las empresas, y librarles de la poca consideración en que frecuentemente se tienen.
Se terminan las vacaciones y toca retomar antiguos proyectos y comenzar nuevos, pero no sin antes evaluar qué nos ha aportado este descanso. El cambio de rutina nos permite reflexionar e incluso ver algunas cosas que teníamos delante y no veíamos. En mi caso, me permite centrarme más en mi familia y aprender de ellos valiosas lecciones.
Cuando observo a mis hijos en su día a día no puedo evitar ver continuas señales de hacia dónde irá el futuro; ellos son el futuro. Tenemos dos opciones: esperar con los brazos cruzados a que toda la generación de inadaptados a la que pertenecemos sea arrollada, o empezar a adelantarnos y obtener alguna ventaja de ello.
Cosas que me llaman la atención del comportamiento de mis hijos:
- No utilizan el teléfono (para hacer llamadas) prácticamente nunca.
- Atienden un montón de conversaciones a la vez y conmutan de la una a la otra con agilidad y tecleando rápido.
- Nunca, nunca, nunca hacen una sola cosa a la vez. Es más, dos cosas es poco. Conmutan entre los libros de texto, Youtube, Whatsapp y la televisión en cuestión de décimas de segundo.
