Existen formas indirectas de comprender la salud de una organización sin necesidad de mirar en sus balances. De hecho los balances no reflejan la calidad de una organización sino la rentabilidad de una organización en un sector determinado en un momento dado en el que la presión competitiva, pensando en términos de Porter, es X, sea como sea que se mida la presión competitiva. La salud de una organización es algo independiente de su entorno competitivo.
Explicaré lo que quiero decir. El sector farmacéutico ha sido durante años un sector extremadamente regulado, lo que les suponía enormes ventajas y les facilitaba una enorme protección a las barreras tecnológicas que habían construido a golpe de I+D, la crisis actual está dinamitando esas ventajas y todo el sector se está teniendo que poner las pilas. Si algo me demuestran los años es que sea el sector que sea, las barreras acaban cayendo y esas barreras, que te permitían pagar salarios desproporcionados, tener unas fábricas ineficientes y gastar papel de 100gr/m2, ya no te sirven de nada(nunca ha servido de nada), o de poco. Cuando antes luchabas con cañones de neutrones contra tus competidores ahora luchas con las mismas armas que tus oponentes, mejor dicho, ni tus competidores ni tú tenéis armas, lucháis cuerpo a cuerpo.
La lucha cuerpo a cuerpo es lo único queda cuando desaparecen, o pierden altura, las barreras que te protegían, entonces es cuando te das cuenta de si tu organización realmente gozaba de buena salud.
- Si antes tenías tecnología, ahora todo el mundo la tiene.
- Antes eras grande y tenías economías de escala y ahora los enanos te han crecido o se han unido para comprar con tus mismos precios.
- Antes tu sector estaba regulado a tu favor, ahora lo han desregulado en tu contra.
- Antes te hinchabas a contratos a golpe de soborno y ahora hay una guerra contra la corrupción y no te atreves a tentar al de delante con pasta por si te denuncia. Jejeje
¿Y la esencia de la organización sana, qué es? La excelencia con la que desarrolla su actividad rutinaria. Desaparecidas las grandes barreras competitivas, sólo te queda ser excelente en lo que haces, en todas y cada una de las cosas que haces; ser excelente operativamente hablando, eliminar aquello innecesario.
Más excelente seas en TODO lo que haces, más capacidad tendrás para aguantar en las épocas en las que tus ventajas competitivas se hayan desvanecido, mientras luchas por construir nuevas competencias diferenciales.
Hace años el Director General de MAI, una empresa especializada en la fabricación de sistemas eléctricos para el automóvil, me explicó la razón del éxito de la compañía. Es una buena historia. Estaban a comienzos de los 70 y se empezaba a vislumbrar lo que podía ser la transición política en España. El consejo de administración analizó posibles escenarios, y ante la posibilidad de que pudiera haber una inflación desatada o problemas para acceder a financiación o problemas en suministros locales o... se decidieron a lanzar una política interna de austeridad, mejorar los rendimientos de las fábricas, de los almacenes, externalizar lo que no hacía falta tener dentro para flexibilizar la estructura, ... En resumen, hicieron muchas de las cosas que la mayor parte de empresas, por autocomplacencia, no hacen hasta que el lobo ya les está mordiendo los tobillos. ¿La consecuencia? Llegó la transición, pasaron pocas cosas pero ninguna excesivamente terrible; se encontraron en una situación de estabilidad política, y lo mejor, con las arcas llenas. Pudieron invertir muchísimo dinero en I+D, en mejores instalaciones, formación... Lograron una nueva tecnología que durante los años 90 les reportó grandes beneficios; fueron comprados por una multinacional americana en los años 90 y, en contra de lo que se espera de una operación así, se convirtieron en la unidad tecnológica de referencia para todo el mundo, para disgusto de los ingenieros de la central en Dearborn, que venían a España a entender lo que aquí se hacía :D. La eficiencia es lo que les permitió innovar.
Las empresas que hace unos años pagaban costosísimas actividades de team-building en hoteles de lujo a sus sobredimensionadas, ineficientes y barrocas estructuras ahora lloran desconsoladas porque en la situación actual las cosas no les son tan fáciles. Se quejarán de que las administraciones públicas no les pagan y tienen que dedicar a I+D la mitad de la mitad. Pero la realidad es que la mitad de la mitad, lo que necesitaban para invertir en I+D se lo dilapidaron estúpidamente durante los 10 últimos años.
Cuando hablo de salud organizativa hablo de la capacidad que tendría una organización para combatir si las barreras que la protegen desapareciesen de repente. En términos de salud del ser humano eso se entiende muy bien.
Si tienes el corazón bien (una ventaja competitiva importante), del colesterol (ineficiencia eliminable) ni te enteras.
Pero antes o después el corazón irá perdiendo fuerza, y entonces... haber cuidado el corazón será crítico
Si queréis saber si vuestras organizaciones son excelentes, si están preparadas para el cuerpo a cuerpo es muy fácil saberlo, lo mejor es bajar a hablar con el primer nivel de mando, supervisor, encargado, jefe de zona o lo que sea. A ese nivel no hay engaño posible, es como la prueba del algodón. Si el 80% del tiempo están identificando mejoras, pensando soluciones a problemas o formando a su gente, es que la compañía funciona. Si están haciendo otras cosas seguramente es que han desarrollado alguna de las patologías de las que hablo aquí. y la organización no goza de buena salud, aunque se estén hinchando a beneficios
Poner en la estrategia que hay que ser eficiente tiene poco glamour, es más cool hablar de innovación y nuevos mercados, pero...
"el ser eficientemente excelente no tiene por qué estar en la estrategia de la compañía, tiene que estar en la esencia de la organización, debe ser parte de la rutina, como facturar y cobrar"
AUTOR: Fernando Gastón Guirao
