Hace poco leía en el blog de un profesor de una escuela de negocios la siguiente frase:
“Quienes triunfan en la vida no son los grandes lumbreras que tienen momentos puntuales de gran genialidad, sino las personas normales que se esfuerzan y trabajan constantemente día tras día”.
Yendo al grano, la frase no me gusta; no porque no contenga cierta dosis de verdad sino por contraponer dos cosas que no tienen nada que ver. Se puede ser perfectamente una lumbrera con momentos de genialidad y trabajar constantemente día a día. Steve Jobs era una persona con una norme capacidad intelectual, Bill Gates, Ellon Musk, Henry Ford, son todos gente intelectualmente extraordinaria que han hecho cosas extraordinarias en el ámbito de la empresa. NO han sido continuistas en su forma de entender el mundo sino que han tenido la fuerza y energía necesarias para transmitir en sus organizaciones una visión compleja, revolucionaria y detallada del futuro, compatible con la realidad existente e impulsarla con esfuerzo y constancia.
Hace poco asistía a la entrega de unos premios empresariales a la excelencia en una escuela de negocios, dos de los candidatos finalistas hicieron gala en su discurso final de haber conseguido sus éxitos sin necesidad de contar con ningún lumbrera (utilizaron la misma palabra). ¿Qué necesidad había de presumir de ello? Una cosa es que simplemente una persona por ser inteligente pueda resolver todos los problemas del mundo y otra cosa es que debamos prescindir de las personas inteligentes en exceso por los problemas que nos puedan causar.
Para muestra un botón, la organización más extraordinaria con la que me he tropezado en los últimos 10 años lo era gracias a una persona extraordinaria. Fue hace tres años, en el transcurso de una reunión comercial, un entusiasta director de operaciones de una empresa industrial en el proceso de explicarme su organización me enseñó los sistemas de información con que trabajaba. Era verlo para creerlo. Para asegurarme de que lo que estaba viendo era algo extraordinario y no fruto de un sesgo personal, quise organizar en IESE-INEO una actividad relacionada con ello. El impacto causado en los directivos a los que se presentó fue extraordinario. Lo que se presentó fue calificado por algunos como “El sueño de cualquier directivo”. No quiero entrar en los detalles de las soluciones informáticas que se presentaron; de manera indirecta ya he hablado sobre ellas en el pasado y también sobre la forma de entender la gestión que representan. Podéis consultar mis artículos “El enorme coste de gestionar” o “Tenemos que darnos prisa, el tiempo se nos acaba”.
¿Y qué tiene de especial Guillermo para haber hecho esto? Pues ser un lumbrera, aquello que parece que no debes ser para triunfar…
Guillermo no había entrado en la adolescencia, cuando ya publicaba artículos en revistas especializadas de informática. Desde chaval había sentido pasión por los ordenadores, cuando éramos 4 los que a esa edad los tocábamos; y desde entonces no había dejado esa pasión a la que dedica buena parte de sus horas de ocio. Ahora ya es un ingeniero titulado en un puesto de responsabilidad. Para hacerse una idea de la personalidad de Guillermo, en su tiempo libre diseñó y puso en marcha un portal inmobiliario en un momento en el que no había grandes soluciones al respecto. El portal opera a nivel mundial. Hoy en día ese portal recibe millones de visitas anuales y le genera cero ingresos, ni siquiera tiene publicidad. Si eres amigo suyo, quizá te deje la página principal del portal para tu anuncio.
Cuando Guillermo alcanzó la dirección de operaciones de su actual empresa, se dio cuenta de que tenía que darle la vuelta a los sistemas de información de los que disponía. El día a día de la empresa no da para ponerte a programar, así que empezó a dedicar todo su tiempo libre y fines de semana en ir desarrollando unos sistemas informáticos que le fuesen de verdadera utilidad. A pesar de que en el núcleo de sus soluciones lo que hay es un triste y arcaico AS400, todo lo que le rodea ahora es extraordinario. Hablamos de aplicaciones que permiten gestionar la resolución de problemas, disponer con inmediatez de la información necesaria para tomar decisiones, comunicarse con inmediatez con todos los stakeholders, realizar un seguimiento de bajo coste de todas las acciones puestas en marcha, conectar a proveedores y clientes en procesos de mejora continua, etc.
Él solo ha atacado el problema de la mayor parte de organizaciones que conozco:
Un exceso de sistemas de información y fuentes de datos.
Un bajo aprovechamiento de los mismos para resolver problemas.
Carencias importantes en la actuación para la mejora a todos los niveles.
Sus profundos conocimientos de informática le han ayudado a desarrollar la tecnología. Su conocimiento de las operaciones y de las necesidades de gestión le han permitido ahorrase la siempre difícil tarea de gestionar interfase informática-negocio, fruto de muchos conflictos en multitud de organizaciones. Y cómo tercera pata un excelente entendimiento de las personas, de la importancia de implicarlas en los procesos de mejora, redondean sus conocimientos de la gran tríada.
Guillermo es una persona con una enorme capacidad de escucha. Hace unos meses le hablé de lo interesante que sería que el núcleo de gestión de tareas del sistema implementase la metodología GTD de eficiencia personal. Le hablé de David Allen y de su libro “Getting Thins Done”. Al cabo de unos meses quedé con él, aprovechó para presentarme los avances que había hecho con la plataforma. Cuando abrió el ordenador lo hizo con una sonrisa de oreja a oreja. “Mira qué he hecho”, dijo. Efectivamente, había implementado GTD en el núcleo del sistema. No para de invertir tiempo en mejorar los sistemas, es pura perseverancia.
Guillermo tiene muy claro que en la transformación de una organización tiene que haber un equilibrio entre tecnología, procesos y personas. Una tecnología sin que las personas la interioricen no sirve de nada. Una tecnología sin unos buenos procesos de base es papel mojado. Sin embargo en la mayor parte de las organizaciones esto se olvida y los proyectos acostumbran a tener una pata de las tres excesivamente dominante.
Hace unos días me vi con un directivo de una empresa, habían lanzado un proceso de transformación para la agilidad. Me explicaron con paciencia el proyecto, que consistía básicamente en actuaciones sobre las personas: comunicación, grupos de trabajo autónomos, cambio de estilo de liderazgo, etc. Como ya esperaba, al poco de empezar a escuchar se intuían los problemas en el proyecto. La compañía tenía un bajo nivel de estandarización de procesos, una base sobre la que es difícil construir agilidad cuando operas en un sector extremadamente competitivo, de márgenes estrechos, en la que no vas a disponer de recursos excedentes para ser ágil sin ser muy eficiente. El área al frente del proyecto era RRHH. De todo lo que le hablé al responsable sobre posibles vías para mejorar en la problemática implantación, nada le parecía servir. Su visión del funcionamiento de las organizaciones era muy cerrado y los sesgos cognitivos con los que operaba fuertes. Yo no tenía nada que hacer ahí.
Pero esto es lo que encuentras habitualmente en las organizaciones, lanzan un proceso de cambio y se lo asignan a RRHH, IT o a OPERACIONES. Dependiendo de a quién se lo asignen, el proyecto tendrá un tipo de sesgos u otros. Lo que podrías hacer con una persona capaz de integrar las tres visiones en un único proyecto, Guillermo el lumbrera, se va a convertir en una serie de proyectos que avanzarán a trancas y barrancas a través de proyectos parciales con objetivos parciales y en los que se conseguirán avances poco sólidos. En el equipo de proyecto quizá impliques a todas las áreas, eso limitará los sesgos, pero ni mucho menos alcanzarás el nivel del lumbrera con capacidad de liderazgo que tiene una visión integrada y completa.
Es muy posible que sea suficiente con lanzar un proyecto imperfecto, ya que es lo que estará pasando también en tus empresas competidoras, cuya organización también funcional y repleta de especialistas les llevará a las mismas limitaciones. Pero claro, si quieres convertirte en una empresa líder mejor que no te dediques a hacer lo que hacen los demás. La verdad es que cada vez que voy a ver una empresa, líder según su web, y que lo primero que me preguntan es si he trabajado en su sector para ver si realmente les puedo aportar, no puedo menos que echarme las manos a la cabeza.
Resumo parafraseando la frase inicial todo lo que aquí he contacto: