Sobre construir en terrenos sin acondicionar...

Hay pocas cosas que tengo claras, pero si una tengo clara es que las organizaciones, en general, son excesivamente verticales. Pero antes de avanzar dejadme explicar qué entiendo por organizaciones verticales:

• Aquellas en las que el énfasis de la comunicación está puesto de arriba a abajo y de abajo arriba.
• Aquellas en las que cuando hay un problema se pasa hacia arriba.
• Aquellas que tienen muchos niveles jerárquicos, fundamentalmente enfocados en "achuchar" hacia abajo.
• Aquellas en las que los que forman la cadena de mando hacen muuuuuchas cosas que tiene poco que ver con estar en la cadena de mando.
• Mejor dicho, aquellas que tienen cadena de mando.
• Aquellas en las que el jefe manda y el empleado obedece.
• Aquellas en las que la comunicación horizontal está enfocada en la búsqueda de culpables.
• Aquellas en las que los recursos humanos tienen manos.
• El personal obedece porque el jefe lo dice.

Es una verticalidad más medida como una distancia mental, más que física, entre la dirección y los trabajadores.

A mi las que me gustan son las organizaciones horizontales, caracterizadas por:

• La comunicación importante es horizontal, es la comunicación necesaria para trabajar entre iguales para conseguir un objetivo común.
• Cuando hay un problema operativo los jefes se enteran cuando ya está resuelto.
• Hay pocos niveles jerárquicos enfocados en formar, apoyar y dar servicio.
• No hay cadena de mando, hay una cadena de apoyo a los que hacen las cosas.
• El empleado manda porque sabe qué hay que hacer para alcanzar el objetivo y el jefe le facilita lo necesario.
• No hay culpables, hay problemas y soluciones que harán que más adelante estemos mejor.
• Los trabajadores tienen cerebro.
• El personal obedece porque les han tenido en cuenta.

Éstas son ágiles y en ellas la información fluye con agilidad en todos los sentidos.

FAQ

¿Hay alguna organización así de horizontal?

SI, unas cuantas. No es idealismo ni buenismo filosófico.

¿Esto en mi organización se puede hacer?

Tooooodo el mundo piensa que no, la realidad es que el que lo intenta lo consigue. Incluso los que lo han conseguido llegaron a pensar que no se podía.

¿Qué se necesita saber para hacerlo?

Has de saber mucho de procesos y mucho de personas y en un mundo sobre especializado eso no tiene futuro. Hace unos días hablaba sobre como debería ser el directivo super crack del futuro pues tener un MBA y una titulación superior no parecen ser suficientes. Quizás el broche ideal para un curriculum casi perfecto sea un carrera humanista.

¿Por qué no lo hacen todas las organizaciones del mundo?

• Porque no se atreven. El miedo es una emoción poderosa.
• Porque aunque todo el mundo hable de leadership, comunicación innovación,... con soltura, en realidad dominan los paradigmas tayloristas: si no pago más la gente no hace más, y esas cosas...
• Porque las organizaciones son bicéfalas: Dirección de operaciones y dirección de RRHH. Las direcciones de operaciones tienden a ser excesivamente técnicas y aunque la dirección de RRHH lo vea claro lo tiene difícil para doblegar un área de poder tan marcado y que frecuentemente mira hacia RRHH con desprecio. Un proyecto de transformación hacia una organización horizontal solo puede partir de un director de operaciones humanista o directamente de la dirección general con gran apoyo por parte de los que saben de personas.

Síntomas de verticalidad

Hace poco una amiga mía directora general de una gran empresa me decía "No podemos prescindir de los supervisores, son los que solucionan los problemas". Tiene un largo camino por delante...

Muchas empresas fracasan en la implantación del lean y una de las razones es que la cultura lean es incompatible con las organizaciones verticales. Implantar el lean en una organización vertical es extremadamente complejo, es como intentar hacer una casa en una ladera de 45º de inclinación sin haber allanado el terreno antes.

Hace unos años dí una conferencia a directivos de recursos humanos con proyectos lean en sus empresas, fracasé. No logré transmitirles que si no lograban implicar a la gente no era porque no tenían los salarios vinculados con sus resultados individuales sino porque no estaban enfocando bien el proyecto.

Todos los días convivo con este tipo de síntomas en una enorme variedad de organizaciones ¿y vosotros?

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Inútiles que triunfan

No deja de sorprenderme la capacidad que tienen algunas personas de medrar y permanecer a flote a pesar de encadenar fracasos profesionales uno detrás de otro. Hay que reconocer que esa habilidad, a pesar de constituir un infortunio para la sociedad, existe; aunque soy incapaz de comprender por qué principio adaptativo-darwinista esta habilidad no ha desaparecido de la faz de la tierra.

Hace unos años me pasó una cosa muy curiosa, recibí un correo de un conocido al que hacía tiempo que no veía que decía algo así "He visto por linkedin que te has puesto en contacto con xxxxxxxxxx, cuídate de él, es un c_____ y un inútil". No podía dejarme llevar por una opinión recibida de esa manera, pero aún así me quede preocupado Tenía un posible proyecto de mejora de la calidad entre manos y no estaba el horno para bollos, así que seguí adelante. No entraré en detalles de todo lo que me pasó con xxxxxxxxx en los siguientes meses, el contenido de las conversaciones era surrealista, para haberlo grabado. Al final pasó lo que tenía que pasar:

• Entendí perfectamente lo que le generaba sus problemas de calidad,
• Sabíamos cómo resolverlo y prefirió no contratarnos (supongo que no supimos venderle),
• No arreglaron nada y la empresa fue recalificada a la peor valoración por su principal cliente.
• En menos de un año, él como directivo fue despedido.
• Años más tarde la empresa sigue con enormes problemas.
• A los pocos meses volvía  a estar colocado en un súper puesto.

Meses más tarde coincidí con alguien que había compartido comité de dirección con él en otra empresa, sin incitarle yo lo más mínimo, también lo puso también de vuelta y media. Desde entonces le he dado vueltas a cómo a pesar de ser un reconocido y consistente incompetente esta persona sigue progresando, progresando y progresando, como el conejito de Duracell.

Para entrar en las posibles razones por las que sucede lo siguiente contaré otra anécdota. Un conocido que había incorporado a un nuevo empleado a su equipo tardó menos de un mes en darse cuenta de que se había equivocado. Tuve la oportunidad de conocer a esa persona de su equipo y tenía muy evidentes carencias en cuanto a su capacidad para escuchar y unas habilidades emocionales más que limitadas, que le hacían estar permanentemente moviéndose en la frontera de la pérdida de su autocontrol. Cuando pregunté por el procedimiento por el que había incorporado a esta persona me contestó que se la habían recomendado y que tenía un buen curriculum. Ya está.

No deja de sorprenderme cómo frecuentemente se trivializa la selección de las personas adecuadas. Las personas somos complejas, las personas mentimos, los curriculums están llenos de exageraciones e igual si nos recomiendan a una persona puede ser por razones tan retorcidas como las que indican en el siguiente artículo:

http://www.adictosaltrabajo.com/detalle-noticia.php?noticia=31

Conclusiones:

• El principio de Peter es de validez limitada. Las personas no solo ascienden hasta alcanzar su límite de competencia; a pesar de haber alcanzado ese límite, las personas pueden seguir ascendiendo. Sería como una especie de principio de Peter ampliado, quizás el principio de Gastón :).
• Hasta las mejores empresas pueden tener incompetentes en sus equipos, cualquiera que haya trabajado en una gran empresa lo puede certificar. Grandes firmas en el curriculum pueden no querer decir nada.
• Si eres hábil puede tener un par de buenas empresas en tu curriculum y un par de colegas cerveceros en cada una de esas empresas dispuestos a certificar que eran tus jefes y que eres un crack.
• Evaluar a las personas es complejo, no juegues a ser Dios y pienses que con una simple entrevista ya lo sabes todo de esa persona. Si tienes prisa por incorporar a alguien y viene recomendado y apoyado por un buen curriculum, el riesgo de que incurras en sesgos cognitivos, si no eres un profesional de la contratación, es enorme.
• Las recomendaciones son peligrosas. Nunca conoces las razones por las que alguien te recomienda a alguien, además, al recomendador te recomienda a alguien tampoco le acostumbras a hacer una encuesta estructurada y que ahonde en los aspectos por las que ese colega recomendador evalúa como recomendable al candidato que te está intentando endosar.
• Si te despiden por inútil no te preocupes, en poco tiempo pillarás a alguien con la guardia baja al que chinar.

En resumidas cuentas: El proceso de contratación de personal en una empresa es sagrado. Existen expertos en esta función, úsalos sistemáticamente, están para eso.

Si todos siguiésemos estas reglas podríamos evitar que las empresas españolas estuviesen sobre-pobladas de mandos con baja capacitación  y evitaríamos que según quién pudiera llegar a las más altas esferas, ¡incluso a presidente del gobierno!

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting