Uno de los primeros pasos para poder ayudar a una organización es, como ya habrán sospechado, entender a fondo su funcionamiento. La pregunta que más repetimos en un análisis en profundidad es “por qué”. Parecemos niños en plena etapa preguntona: y por qué, y por qué, y por qué.
En nuestro día a día tratamos con numerosas empresas. Dentro de ellas, hablamos con muchísimas personas en diferentes puestos de trabajo, pero la madurez de la organización se percibe a todos los niveles. En las organizaciones reactivas y con procesos poco definidos, no es raro que la respuesta a muchos por qué sea simplemente “porque siempre se ha hecho así”. Esta es la peor respuesta que puedes dar a un por qué.
Hace ahora dos años, reventé. Ni me podía imaginar que eso me sucediese. ¡A nadie le sucede!
2016 fue un año intenso: Improva creciendo por días, Synapcor un proyecto que en ese momento tomaba forma, IESE-INEO seguía con su programa y además, por circunstancias varias, acabé como presidente de Mensa España. PODÍA CON TODO y con mi familia (3 hijos). Me sentía fuerte, iba a tope.
Pero, de repente, una gota colma el vaso que yo pensaba sin límite. Fallece mi cuñado en Las Galápagos con mi hermana y su hijo de seis años como testigos. Asumo coordinar la operación desde Guayaquil y a mis responsabilidades como padre de familia añado hermana y sobrino rotos. En unos días dejo de poder dormir; ya no hay silencios, siempre esos pitidos en los oídos; las pesadillas se convierten en desagradables compañeros en las cortas horas de sueño y, durante el día, el más leve crujido me sobresalta.
En el entramado empresarial español encontramos joyas ocultas, maravillas que pasan desapercibidas para así, desde la humildad y la discreción, seguir creciendo y mejorando.
La pasada semana me vi con Pedro. Han pasado 12 años desde que le conocí como cliente y desarrollamos una sana amistad: lo mismo podemos ir a jugar unos hoyos de golf que perdernos en el bosque a coger setas. Durante todo este tiempo Pedro ha seguido estando en el comité de dirección, al igual que los otros miembros del comité y la dirección general. No conozco ninguna otra organización de ningún tipo con un equipo directivo tan estable.
A diferencia de los proyectos de lean en plantas productivas, que generan retornos generosos con facilidad, los proyectos de lean en procesos directivos o de gestión acaban generando la sensación de que la intervención realizada ha sido puramente cosmética.
Las razones por las que los retornos son más difíciles en las funciones corporativas se podrían resumir en:
Muchas de las actividades corporativas tienen un bajo nivel de estandarización (reuniones, gestión del correo, resolución de problemas, proyectos).
A diferencia de las fábricas, donde un único proceso puede ocupar a un buen número de personas, en las áreas corporativas una única persona puede compartir su tiempo con una gran diversidad de procesos…
Esa sensación de caos que se vive en las organizaciones, las reuniones inefectivas, los asuntos fuera de control y la lentitud de reacción asociada a todas ellas, son males endémicos en las empresas modernas y tienen un fondo común: no existe un lugar único donde conste quién tiene que hacer qué ni para cuándo. Y como esa información no existe en ningún repositorio centralizado, no se puede usar para gestionar. Por ello, cuando quieres saber cómo está un tema, tu primer problema es recordar dónde salió ese tema. ¿El comité del área? ¿Un correo del jefe? ¿Una llamada telefónica? ¿El comité de PRL? ¿Una conversación de cafetera? Es más, ¿dónde lo encuentro? ¿En un mail? ¿En un ppt? ¿En alguna de las muchas herramientas que se utilizan?
