Hace unos días hablaba con el director de logística de un fabricante de automóviles sobre la colaboración logística entre empresas. Me confesó que habían hecho varios intentos de colaborar con otros fabricantes para completar cargas a Sudamérica y ahorrar conjuntamente en costes logísticos, pero todos los intentos habían fallado. ¿Por qué?
Las razones que adujo eran dos:
- Que unos se consideraban superiores a los demás y por lo tanto se percibían como perdedores en un proceso de colaboración.
- La falta de confianza les hacía ser cautelosos a la hora de compartir información.
Justo ayer, trasteando por internet, cayó en mis manos la siguiente infografía que presentan un ejercicio más profundo sobre las barreras a la colaboración institucional:
http://holykaw.alltop.com/what-are-your-companys-barriers-to-collaboration-infographic
La infografía corona como número uno a aspectos relacionadas con la falta de confianza y la privacidad de información. En España la falta de colaboración es un histórico del mundo de los negocios. Padecemos de sectores enormemente atomizados: los vinos, los aceites, las cerámicas,… Falta una colaboración basada en la confianza que ayude a empresas pequeñas tener las ventajas de las grandes, compartiendo información y recursos físicos infrautilizados que sean de utilidad a otros.
El tema de la confianza no es de trivial resolución y el del reparto de los beneficios de la colaboración tampoco, afortunadamente ya hay quien ha estado trabajando en el tema y aporta soluciones.
Tendemos a pensar en las personas creativas como gente poco sistemática, inpuntual, caótica, excéntrica e inestable. Además, pensamos en los procesos creativos como un pequeño caos del que surge el orden. Quizás no tiene por qué ser así...
Se puede modular más o menos el proceso creativo con técnicas con un mayor o menor número de sombreros y cosas similares, pero normalmente son procesos muy divergentes, que generan muchas alternativas que filtrar, demasiadas, y por lo tanto su eficiencia es mejorable. Si podemos limitar las alternativas generadas sin coartar el proceso creativo, podremos ir más directamente al grano de la solución efectiva para el problema al que nos enfrentamos. Al final se trata de introducir un poco más de sistema en el proceso creativo, veamos cómo...
El punto de vista taylorista/mecanicista ha dominado la escena de los negocios modernos desde que se inventó la máquina de vapor y se desató una implacable lucha por mejorar la eficiencia de las empresas. Con la moda del lean las organizaciones aparentan preocuparse por el contenido de la cabeza de los trabajadores, pero aún así, grupos de mejora y similares se han implantado a base de presión desde las cúspides de poder.
Los estilos de dirección han ido derivando hacia una especie de taylorismo ilustrado, participativo pero forzado, en el que a la gente se le pide la opinión, o al menos eso parece, más bien se les obliga a dar la opinión. Para que parezca que no es forzada la implicación en grupos de mejora, se les pone un incentivo económico para que se sientan obligados. En cualquier caso, en esa forma de forzar la mejora hay una forma de pensar subyacente que tiene sus limitaciones. Es un buen paso, pero hay que dar el siguiente.
Por mucho incentivo que pongas y por mucho que midas el número de propuestas de mejora...
Nunca sabrás cuantas mejoras se están quedando en el tintero y poco sabrás sobre la profundidad de las mejoras propuestas.
Y es esa parte, que no se ve, la que acaba marcando las diferencias entre organizaciones. Nadie mide, porque no se puede, la mejora que están dejando de tener.
Desde hace unos años, si no eres capaz de nombrar a Pareto con fluidez no eres nadie. Pareto es un señor italiano que...
Estudió que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos de mucho» y los «muchos de poco»; se establecían así dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20 % de población, ostentaba el 80 % de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80 % de población, el 20 % de ese mismo algo. En concreto, Pareto estudió la propiedad de la tierra en Italia y lo que descubrió fue que el 20% de los propietarios poseían el 80% de las tierras, mientras que el restante 20% de los terrenos pertenecía al 80% de la población restante.
A partir de esto se ha pasado a utilizar "Pareto" para todo. Pondré un ejemplo de error típico en su uso.
Dick Fosbury fue un atleta que revolucionó el salto de altura. Cuándo todo el mundo pensaba en ir mejorando poco a poco los récords utilizando la técnica del rodillo ventral, llegó él y puso la técnica patas arriba con su nueva forma de saltar de espaldas.
El salto de espaldas ya lo practicaba en el instituto y todos se reían de mí, considerándome un chiflado y algunos como un snob por salirme de las normas conocidas.
Posiblemente no era el saltador más dotado, pero el invento le sirvió para llevarse el oro olímpico en las olimpiadas de México.
Los que empezaron a imitarle con mejor físico no tardaron en superarlo, lo que no le quita todo el mérito de inventar el estilo de salto que lleva su nombre.
Pero hoy quería hablar del atleta que inventó el rodillo ventral, un señor súper creativo que seguramente estaba conforme con lo que había creado y pensaba que no había nada mejor que hacer. Posiblemente su satisfacción con lo conseguido le predisponía para no ser él el que inventase el Fosbury.
