La gestión del cambio empieza mucho antes de que tengamos un proyecto definido, es más, es anterior a ni tan siquiera pensar que hay que hacer un proyecto. Posiblemente el concepto de gestión del cambio sea de los más prostituidos en el mundo de la gestión. Se utiliza y abusa de él para denominar cualquier cosa que se parece a la gestión del cambio pero que no es más que un destilado del concepto que ha perdido su esencia. Vamos a profundizar en el tema.
En las empresas japonesas del automóvil (Toyota, Nissan, etc) se desarrollaron diferentes metodologías y sistemas de gestión con el objetivo de asegurar la coherencia y el alineamiento de los objetivos de cada Área de la Empresa con las Políticas definidas por la Alta Dirección de la misma.
En este caso, una de las más conocidas y potentes es la "Gestión por Políticas", o en su versión original japonesa "Hoshin Kanri", que mediante un exhaustivo proceso permite asegurar precisamente este desarrollo y despliegue de objetivos y políticas en cascada hasta alcanzar el ultimo nivel de mando de la propia cadena de montaje (Supervisor), involucrando no solo la línea jerárquica "Top Down" y viceversa, sino lo que es más importante, la implicación transversal y el soporte de las otras áreas de gestión paralelas de la Organización a través de un proceso de negociación de las tareas y recursos necesarios para asegurar la consecución de las metas a alcanzar.
Mis pasadas vacaciones estuve en Argentina, octavo país del mundo en extensión y uno de los más ricos en recursos naturales, materias primas, gas, petróleo y con una agricultura envidiable. Tienen montañas de personas formadas en excelentes universidades; se puede hablar de arte, historia o política con cualquiera y en cualquier sitio. Son 41 millones de personas y una espectacular variedad de ríos, climas y geografía. Vamos, todo un lujo de país. Y sin embargo, no pueden ni extraer suficiente petróleo por falta de inversiones debido a la nula confianza en su seguridad jurídica de las grandes petroleras que en otras circunstancias y países se pelearían por hacerlo.
Nos encontramos ante una encrucijada en nuestra organización y debemos tomar una decisión. La tomamos, como no podía ser de otra manera, y vemos qué ocurre. Aparentemente los resultados son buenos y extraemos, como tampoco podía ser de otra forma, que la decisión ha sido acertada. ¿Hasta aquí todos de acuerdo? Pues no.
Por mucho que se intente disfrazar, por mucho team building en el que se haya tirado el dinero en los últimos años, por mucha puesta en marcha de creativas organizaciones matriciales o definiciones y más definiciones, casi obsesivas, de procesos al más mínimo detalle, las organizaciones siguen teniendo problemas de comunicación interna que les dificultan acometer de manera eficiente todo tipo de actividades que requieren que las áreas funcionales colaboren entre sí. Estas actividades en las que resulta muy difícil ser eficiente se dividen en dos categorías.
