Nadie cuestiona la importancia que las soft skills (o habilidades blandas) de las personas que configuran cualquier organización empresarial tienen, actualmente, para construir la nueva cultura que las empresas necesitan para adaptarse al entorno VUCA en el que se encuentran.
Tampoco es cuestionable que tener buenas habilidades sociales e interpersonales, analíticas y de planificación o de liderazgo y dirección, son características imprescindibles para enfocar correctamente las culturas empresariales, dotarlas de un propósito y un sentido que vaya más allá del puramente económico y empresarial. Parece claro que revistiendo a las soft skills humanas del papel prioritario que les corresponde, desarrollaremos más fácilmente la cultura de los stakeholders, poniendo en el mismo plano a las personas internas, la sociedad, los proveedores, los accionistas y a los clientes, y, como decíamos, no dejando que el beneficio y la rentabilidad sean los únicos factores importantes de la empresa.
Hoy las noticies se hacen eco de un nuevo proyecto de gigafactoría, esta vez en Turín, Italia; suma y sigue.
Este verano pasado estuve haciendo cálculos sobre la capacidad proyectada de fabricación de baterías de litio. La capacidad instalada prevista ya excedía durante los próximos 10 años las previsiones de consumo más optimistas en cuanto a crecimiento de la demanda de vehículos eléctricos. Desde entonces no han parado de aparecer nuevos proyectos de gigafactoria, que ya superan la veintena. Algunos de ellos son de gran magnitud, como el de TESLA, el de IDEC, o el mismo impulsado por Italvolt.
La previsión de la demanda es un reto para cualquier sector, pero en alimentación el carácter perecedero del producto y los a menudo largos tiempos de producción convierten esta actividad en crítica. Una gran desviación en nuestro ejercicio de previsión puede llevarnos al límite.
Además, aun haciendo el mejor ejercicio de previsión imaginable, debemos estar preparados para hacer frente a cualquier imprevisto. Apenas hace unos meses vivimos cómo distribuidoras y fabricantes tuvieron que afrontar el reto de dar suministro a un incremento de la demanda considerable. Las organizaciones más ágiles y flexibles lograron dar respuesta a esta necesidad.
La covid-19 ha cambiado nuestras vidas y ha cambiado nuestro día a día. Las agendas 2030 de todas las compañías del mundo se han visto alteradas. La coordinación e interacción del equipo y el acceso y gestión de la información se han convertido en prioridad absoluta. ¿Cómo de preparados estamos para gestionar organizaciones complejas en esta nueva realidad?
Antes de que llegara el coronavirus, el pensamiento convencional respecto a la oficina ya había empezado a cambiar. Además de la revolución digital y el aumento del teletrabajo, los costes relacionados al espacio de oficina iban al alza en muchas ciudades. A su vez, esto había potenciado los espacios de oficina con diseños más abiertos, así como la competitividad del coworking.
Luego, en marzo de este año, millones de profesionales topamos con la experiencia forzada de trabajar desde casa. Y ahora que muchísimas empresas están gestionando el regreso a sus oficinas en un contexto de precaución e incertidumbre, el principal augurio en los titulares es que “el teletrabajo ha llegado para quedarse.”
Aunque esta afirmación sea correcta, también nos obliga a un replanteamiento del trabajo presencial al mediano y largo plazo.
